基于人才標準與組織人才需求的人才盤(pán)點(diǎn),通過(guò)評價(jià)中心技術(shù)的應用及人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )的召開(kāi),為企業(yè)模型人才現狀,全面支撐人才配置、繼任規劃、人才發(fā)展、組織變革等組織發(fā)展命題。
一、人才盤(pán)點(diǎn)是什么
人才發(fā)展,即是通過(guò)人才評價(jià)手段,從人才標準匹配度、組織與人才結構、人員績(jì)效狀況、人才潛質(zhì)、崗位晉升準備度等多維度對企業(yè)的人才現狀和人才需求進(jìn)行全面掃描的一項管理工作,它是戰略性人才管理的重要環(huán)節,也是組織發(fā)現和發(fā)展人才的一個(gè)重要途徑,為組織的長(cháng)遠業(yè)務(wù)發(fā)展做鋪墊做支撐。具體而言,人才盤(pán)點(diǎn)具有如下價(jià)值:
1、結構視角:
包含組織的結構和人員的結構兩方面,涉及組織的層級、部門(mén)設置,人員的數量質(zhì)量、專(zhuān)業(yè)結構、年齡結構等;組織設計是否能適應組織發(fā)展的需要,人員的結構和數量、質(zhì)量是不是適應企業(yè)發(fā)展需要。
2、領(lǐng)導力視角
通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)了解經(jīng)營(yíng)管理人員是否具備適應未來(lái)形勢的領(lǐng)導力培養和發(fā)展;這涉及到對公司未來(lái)發(fā)展需要的領(lǐng)導力要有清晰的定義,對目前公司管理人員的領(lǐng)導力現狀、與目標的差距、對未來(lái)這些領(lǐng)導力應當如何進(jìn)行培養和發(fā)展有清晰認知。
3、企業(yè)文化視角
通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)了解整個(gè)公司倡導和實(shí)際表現出的價(jià)值觀(guān)、行為、態(tài)度是否得到落實(shí)。文化講求的是匹配,與企業(yè)及員工類(lèi)型的匹配,與戰略發(fā)展要求的匹配,與未來(lái)組織形式以及未來(lái)員工需求的匹配。
4、人才機制視角
通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)升級公司人才選用育留的機制,通過(guò)機制這一無(wú)形的手,能夠把人員的工作和學(xué)習的積極性調動(dòng)起來(lái),這就要求審視選人用人機制是否公平合理,考核評價(jià)機制是否起到了應有的考評、激勵、督促的效果,激勵約束機制是否具有“內部公平性,外部競爭性”,人才發(fā)展機制是否通暢,是否有利于發(fā)揮員工工作和學(xué)習的積極性等。
二、當前企業(yè)在人才盤(pán)點(diǎn)方面的常見(jiàn)痛點(diǎn)
1、對人才標準的認識不統一
有的時(shí)候領(lǐng)導口中某某人戰略思維很強,他可能覺(jué)得是因為某某人做事比較思路清楚,但是在別人眼中,他可能認為做事情的思路清楚,還是遠遠不夠戰略思維這個(gè)層級的,還是要有前瞻性,全局觀(guān),大局意識,甚至能夠去構建未來(lái)的商業(yè)模式業(yè)務(wù)思路;這種情況導致企業(yè)對人才的盤(pán)點(diǎn)標準不一,也很難做到人才標準與戰略目標,經(jīng)營(yíng)實(shí)際相契合。
2、把握不好關(guān)鍵人才的狀況
高管團隊對這些關(guān)鍵人才把握不準,以為某一個(gè)關(guān)鍵人才可以接下來(lái)幫我們去開(kāi)疆拓土的結果,發(fā)現他用到一個(gè)新的開(kāi)拓性的崗位上去的時(shí)候,這人哪怕是過(guò)往戰功赫赫,但是到新的環(huán)境他水土不服,拓展力不夠,再或者說(shuō)高管團隊可能對某個(gè)關(guān)鍵人才看法不大一致,有的時(shí)候你會(huì )發(fā)現大家觀(guān)察的角度不一樣也好,或者說(shuō)過(guò)往打交道互動(dòng)的經(jīng)歷所帶來(lái)的角度不同也好,導致同一個(gè)人在不同領(lǐng)導眼里面其實(shí)很不一樣,那么對于整個(gè)組織來(lái)講,就沒(méi)法去用好這樣的一些關(guān)鍵骨干人才。
3、對團隊整體人才狀況不了解
很多企業(yè)他往往是遇到了下面一系列的現象,于是啟動(dòng)做人才盤(pán)點(diǎn)。比如說(shuō)發(fā)現不夠了解整體團隊的狀況,比如哪怕是公司的創(chuàng )始人,公司的團隊就是從他開(kāi)始搭建的,但是隨著(zhù)公司的業(yè)務(wù)增長(cháng)或者說(shuō)業(yè)務(wù)多元化的開(kāi)展,也會(huì )發(fā)現很難全面的把握整個(gè)團隊的狀況,總有一部分人在他的視線(xiàn)中接觸的比較多,但是也有一部分人在他的視線(xiàn)中接觸的越來(lái)越少,他就沒(méi)法了解整體的情況。
4、欠缺良好的用人文化或者是人才觀(guān)
比如說(shuō)對下面的人還不夠了解,抓過(guò)一個(gè)人就用,因為實(shí)在太著(zhù)急了,然后也可能有一些比較常見(jiàn)的現象,就是說(shuō)每一個(gè)部門(mén)每一個(gè)條線(xiàn),每一個(gè)領(lǐng)導都是把自己的團隊看得比較緊,把自己手下的一些良將看得比較死,不愿意讓他跨出這個(gè)區域,不愿意讓他跨出自己的部門(mén)或者職能去做一些輪崗的工作,也不愿意去支援其他的團隊,其他部門(mén)從長(cháng)遠來(lái)講,對整個(gè)組織的視角來(lái)講肯定是不利的。
5、人才供給跟不上組織變革
在組織的業(yè)務(wù)發(fā)生一些轉型,或者是一些新業(yè)務(wù)要開(kāi)拓,或者說(shuō)一些原有的業(yè)務(wù)要發(fā)生方向性的變化的時(shí)候,這個(gè)時(shí)候高層往往最痛苦的一件事情就是發(fā)現人到用時(shí)方恨少,業(yè)務(wù)要轉型,但是人還沒(méi)轉,人的思想意識沒(méi)轉,人的能力結構沒(méi)轉,團隊的結構沒(méi)轉,跟不上業(yè)務(wù)的轉型。這種情況下人才盤(pán)點(diǎn)怎么樣走在業(yè)務(wù)變革的更前沿一些,鋪墊的更早一些,就顯得至關(guān)重要了,這也就是為什么人才盤(pán)點(diǎn)要做得足夠有戰略性的話(huà),就一定要跟組織的戰略方向和他的業(yè)務(wù)高度結合,需要更早的去做這方面的準備工作。
如果企業(yè)面臨以上問(wèn)題,那么是時(shí)候展開(kāi)人才盤(pán)點(diǎn)了。
三、漢哲的解決思路
漢哲管理咨詢(xún)關(guān)于企業(yè)人才管理方面積累了豐富的項目經(jīng)驗。針對企業(yè)人才標準構建、人才評價(jià)與盤(pán)點(diǎn)、人才盤(pán)點(diǎn)機制與人才管理機制優(yōu)化的角度為企業(yè)提供人才盤(pán)點(diǎn)服務(wù)。
1、制定目標——明確本次盤(pán)點(diǎn)的對象與方式
2、建構人才標準——讓人才盤(pán)點(diǎn)有法可依
3、制定評價(jià)方案——確保盤(pán)點(diǎn)結果科學(xué)可信
4、梳理盤(pán)點(diǎn)結果——人才盤(pán)點(diǎn)具象化呈現
5、召開(kāi)盤(pán)點(diǎn)會(huì )議——盤(pán)點(diǎn)結果成為組織共識
6、機制建設——讓人才盤(pán)點(diǎn)融入組織發(fā)展
四、漢哲為客戶(hù)提供的價(jià)值
1、判形勢:切實(shí)了解企業(yè)實(shí)際的人才盤(pán)點(diǎn)需要,找準項目的發(fā)生情景和關(guān)鍵任務(wù),會(huì )后續工具選擇和方案制定提供依據,避免套路化,一刀切。
2、建標準:利用人才盤(pán)點(diǎn)契機,把握人才標準建設過(guò)程,為企業(yè)建立人才標準共識,統一話(huà)語(yǔ),統一認識。
3、析結果:科學(xué)評價(jià)盤(pán)點(diǎn)對象,根據項目需求形成有針對性的人才地圖;召開(kāi)人才盤(pán)點(diǎn)會(huì ),與企業(yè)共同確認人才現狀,共同尋找解決之道。
4、建機制:伴隨項目,漢哲管理咨詢(xún)幫助企業(yè)完成人才盤(pán)點(diǎn)機制的建立,讓人才管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)同步共振,讓人才盤(pán)點(diǎn)與組織發(fā)展全面對接。
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