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【什么是人力資源三支柱體系?】
HR“三支柱模型”概念,由Dave Ulrich 1996年提出來(lái)的,大概2001、2002年引入中國。其核心思想就是把人當做“資本”而不是“資源”,將“人力資本”當成一項業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng),重新定位了人力資源部門(mén),從職能導向轉向業(yè)務(wù)導向,要求HR要像業(yè)務(wù)單元一樣運作,以實(shí)現業(yè)務(wù)增值,怡安翰威特下一代人力資源研究發(fā)現,人力資源部門(mén)定位歷經(jīng)三個(gè)階段,即:支持業(yè)務(wù)、成為業(yè)務(wù)伙伴、成為業(yè)務(wù)驅動(dòng)力。人力資源部門(mén)要想從“支持業(yè)務(wù)”變?yōu)?ldquo;業(yè)務(wù)伙伴”,關(guān)鍵是自身要轉型。人力資源部成為業(yè)務(wù)伙伴,首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。為此,需要重新定位,從職能導向轉向業(yè)務(wù)導向。人力資源三支柱轉型,就是將人力資源的角色一分為三。
 
 
其中:
HR BP (BusinessPartner):這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴,針對內部客戶(hù)需求,提供咨詢(xún)服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。
HRBP的定位是業(yè)務(wù)部門(mén)的“伙伴”,其主要時(shí)間應該聚焦在在戰略性、咨詢(xún)性的工作。HR BP需要貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置,確保管理人員得到有效支持——因此,BP需要沿著(zhù)公司決策層、BU管理層和中層管理者等層級逐級配置。通常扮演如下幾個(gè)角色:
 • 戰略伙伴:在組織和人才戰略、核心價(jià)值觀(guān)傳承方面推動(dòng)戰略的執行;
 • 解決方案集成者:集成COE的設計,形成業(yè)務(wù)導向的解決方;
 • HR流程執行者:推行HR流程,支持人員管理決策;
 • 變革推動(dòng)者:扮演變革的催化劑角色;
 • 關(guān)系管理者:有效管理員工隊伍關(guān)系。

HR COE(center ofexpertise):這一角色定位于領(lǐng)域專(zhuān)家,借助本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握,負責設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新的HR的政策、流程和方案,并為HRBP提供技術(shù)支持。對于全球性/集團型的大型公司來(lái)說(shuō),由于地域/業(yè)務(wù)線(xiàn)的復雜性, HRCOE需要為不同的地域和業(yè)務(wù)線(xiàn)配置專(zhuān)屬資源,以確保設計貼近業(yè)務(wù)需求。其中,總部COE負責設計全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則,而地域和業(yè)務(wù)線(xiàn)COE則負責結合地域和業(yè)務(wù)線(xiàn)的特點(diǎn)進(jìn)行定制化,這樣的COE設置可以實(shí)現在全公司一致的框架下,允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。通常扮演如下幾個(gè)角色:
 • 設計者:運用領(lǐng)域知識設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新的HR的政策、流程和方案,并持續改進(jìn)其有效性;
 • 管控者:管控政策、流程的合規性,控制風(fēng)險;
 • 技術(shù)專(zhuān)家:對HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。
 
HR SSC (shared service center):HR SSC是HR標準服務(wù)的提供者,他們負責解答管理者和員工的問(wèn)詢(xún),幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái),并對客戶(hù)的滿(mǎn)意度和卓越運營(yíng)負責。HR SSC是HR效率提升的驅動(dòng)器,其使命是為HR服務(wù)目標群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此,HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。通常扮演如下幾個(gè)角色:
 • 員工呼叫中心:支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求;
 • HR流程事務(wù)處理中心:支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分(如:發(fā)薪、招聘);
 • HR SSC運營(yíng)管理中心:提供質(zhì)量、內控、數據、技術(shù)(包括自助服務(wù))和供應商管理支持。
 
【哪些企業(yè)適合推行人力資源三支柱模式?】
三支柱模式將HR的角色一分為三(BP, COE, SSC),這意味著(zhù)專(zhuān)業(yè)分工加深,因此,更適合規模較大、業(yè)務(wù)復雜度較高的企業(yè),這些企業(yè)需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)分工,提升事務(wù)性工作標準化和自動(dòng)化,讓HR團隊更多聚焦增值性工作;對于規模較小的企業(yè),HR團隊人數較少,更需要通才,分工過(guò)細反而帶來(lái)麻煩;當然,三支柱的理念在中小企業(yè)依然可以貫徹,筆者服務(wù)過(guò)的一個(gè)快速成長(cháng)的中小企,公司規模幾百人,HR團隊十幾人,為了確保HR運作模式具備可延展性,已經(jīng)開(kāi)始在HR團隊中劃分一個(gè)小團隊,負責發(fā)薪、入職等事務(wù)性工作;并挑選比較優(yōu)秀的人才同時(shí)兼政策制定和關(guān)鍵部門(mén)BP的角色。
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