企業(yè)可以通過(guò)改變價(jià)值主張、目標客戶(hù)、分銷(xiāo)渠道、顧客關(guān)系、關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源、伙伴承諾、收入流和成本結構等多種因素來(lái)激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng )新。
歸納起來(lái)，主要是從四個(gè)維度，即：戰略定位創(chuàng )新、資源能力創(chuàng )新、商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng )新以及這三種創(chuàng )新方式結合產(chǎn)生的混合商業(yè)模式創(chuàng )新，如下圖所示：
商業(yè)模式創(chuàng )新四個(gè)維度
（一）戰略定位創(chuàng )新
所謂戰略定位創(chuàng )新，主要是圍繞企業(yè)的價(jià)值主張、目標客戶(hù)及顧客關(guān)系方面的創(chuàng )新，在激烈的市場(chǎng)競爭中，沒(méi)有哪一種產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿(mǎn)足所有的消費者，戰略定位創(chuàng )新可以幫助我們發(fā)現有效的市場(chǎng)機會(huì )，提高企業(yè)的競爭力。
在戰略定位創(chuàng )新中，企業(yè)首先要明白自己的目標客戶(hù)是誰(shuí)，其次是如何讓企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)在更大程度上滿(mǎn)足目標客戶(hù)的需求，在前兩者都確定的基礎上，再分析選擇何種客戶(hù)關(guān)系。合適的客戶(hù)關(guān)系也可以使企業(yè)的價(jià)值主張更好地滿(mǎn)足目標客戶(hù)。
日本原宿個(gè)性百貨商店，打破了傳統百貨商店的經(jīng)營(yíng)模式——每層經(jīng)營(yíng)不同年齡段、不同風(fēng)格的服飾，而是專(zhuān)注打造以少男少女為對象的時(shí)裝商城，最終成為了最受時(shí)尚年輕人和海外游客歡迎的百貨公司。
王老吉則將企業(yè)的產(chǎn)品定位于“飲料+藥飲”這一市場(chǎng)空隙，為廣大顧客提供可以“防上火”的飲料，正是這種不同于以往飲料行業(yè)只在產(chǎn)品口味上創(chuàng )新、而不在產(chǎn)品功能上創(chuàng )新的競爭模式，最終使王老吉成為“中國飲料第一罐”。
（二）資源能力創(chuàng )新
所謂資源能力創(chuàng )新，是指企業(yè)對其所擁有的資源和能力進(jìn)行整合和運用的創(chuàng )新，主要是圍繞企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)，對商業(yè)模式所需要的關(guān)鍵資源進(jìn)行創(chuàng )新。所謂關(guān)鍵活動(dòng)，是指影響企業(yè)核心競爭力的行為；能夠讓企業(yè)創(chuàng )造并提供價(jià)值的資源，主要指那些其他企業(yè)不能代替的物質(zhì)資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資本等。在確定了企業(yè)的目標客戶(hù)、價(jià)值主張及顧客關(guān)系之后，企業(yè)可以進(jìn)一步進(jìn)行資源與能力的創(chuàng )新。
20世紀90年代，當通用電氣發(fā)現傳統制造行業(yè)的利潤越來(lái)越低時(shí)，他們試圖改變行業(yè)中為其關(guān)鍵活動(dòng)提供產(chǎn)品的商業(yè)模式，創(chuàng )新性地提出以利潤和客戶(hù)為中心“出售解決方案”的模式。在傳統的經(jīng)營(yíng)模式中，企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)是為客戶(hù)提供能夠滿(mǎn)足其需求的機械設備，但在“出售解決方案”模式中，企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)是為客戶(hù)提供一整套完整的解決方案，而設備則成為這一方案的附屬品。這一創(chuàng )新帶來(lái)了GE業(yè)績(jì)的快速提升，在20世紀80年代中后期，通用電氣年收入增長(cháng)率達到了18％。
（三）商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng )新
商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng )新是指企業(yè)將其周?chē)沫h(huán)境看作一個(gè)整體，打造出一個(gè)可持續發(fā)展的共贏(yíng)商業(yè)環(huán)境。商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng )新主要圍繞企業(yè)的合作伙伴進(jìn)行創(chuàng )新，包括供應商、經(jīng)銷(xiāo)商及其他市場(chǎng)中介，在必要的情況下還包括其競爭對手。
企業(yè)戰略定位及內部資源能力都是企業(yè)建立商業(yè)生態(tài)環(huán)境的基礎。沒(méi)有良好的戰略定位及內部資源能力，企業(yè)將失去挑選優(yōu)秀外部合作者的機會(huì )以及與他們議價(jià)的籌碼，一個(gè)可持續發(fā)展的、共贏(yíng)的商業(yè)環(huán)境將為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展提供保證。
20世紀80年代，美國最大的連鎖零售企業(yè)沃爾瑪和全球最大的日化用品制造商寶潔爭執不斷，各種口水戰及筆墨官司從未間斷。由于爭執，給雙方都帶來(lái)了巨大損失，后來(lái)彼此開(kāi)始反思，把產(chǎn)銷(xiāo)間的敵對關(guān)系轉變成雙方均能獲利的合作關(guān)系，寶潔給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，該系統使寶潔可以實(shí)時(shí)監控其產(chǎn)品在沃爾瑪的銷(xiāo)售及存貨情況，然后協(xié)同沃爾瑪共同完成相關(guān)銷(xiāo)售預測、訂單預測以及持續補貨的計劃。生態(tài)環(huán)境的優(yōu)化促進(jìn)了雙方業(yè)績(jì)的提升，2004年寶潔514億美元的銷(xiāo)售額中有8％來(lái)自于沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元的銷(xiāo)售額中有3.5％歸功于寶潔。
（四）混合商業(yè)模式創(chuàng )新
混合商業(yè)模式創(chuàng )新是一種戰略定位創(chuàng )新、資源能力創(chuàng )新和商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng )新相結合的方式。一般而言，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng )新都是混合式的，因為商業(yè)模式的構成要素中，戰略定位、內部資源、外部環(huán)境之間是相互依賴(lài)、相互作用的，每一部分的創(chuàng )新都會(huì )引起另一部分的相應變化。
蘋(píng)果公司的巨大成功，不單單在其獨特的產(chǎn)品設計，還源于其精準的戰略定位創(chuàng )新。蘋(píng)果看中了電子產(chǎn)品終端內容服務(wù)的巨大潛力后，將其戰略從單一的出售電子產(chǎn)品轉變?yōu)橐越K端產(chǎn)品銷(xiāo)售為基礎的綜合服務(wù)提供商。從“iPod+iTune”到后來(lái)的“Iphone+App”都充分體現了這一戰略創(chuàng )新。在資源能力創(chuàng )新方面，蘋(píng)果突出表現在能夠為客戶(hù)提供充分滿(mǎn)足其需求的產(chǎn)品上。例如，消費者所熟知的重力感應系統、多點(diǎn)觸摸技術(shù)、視網(wǎng)膜屏幕顯示技術(shù)等都是率先在蘋(píng)果產(chǎn)品上使用的。
總之，商業(yè)模式創(chuàng )新既可以是戰略定位創(chuàng )新、資源能力創(chuàng )新、商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng )新三個(gè)維度中某一維度的創(chuàng )新，也可以是其中的兩個(gè)甚至三個(gè)維度的結合創(chuàng )新，有效的商業(yè)模式創(chuàng )新正在成為企業(yè)家重塑企業(yè)、追求超值價(jià)值的有效工具。
