一、客戶(hù)介紹
該公司位于深圳寶安區沙井，占地面積28000平方米，建筑面積37955平方米，員工人數3000多人，日本駐在員25人以上。2001年3月在中國建造來(lái)料加工廠(chǎng)，同年11月開(kāi)始投產(chǎn)。
該公司是世界唯一專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)汽車(chē)PC板專(zhuān)用繼電器的廠(chǎng)商，由開(kāi)發(fā)和營(yíng)業(yè)一體化的技術(shù)中心、生產(chǎn)技術(shù)為處點(diǎn)的總公司及海外銷(xiāo)售生產(chǎn)處三部分構成。主要產(chǎn)品為車(chē)載繼電器、通用繼電器、傳感器、控制開(kāi)關(guān)。
該公司組織架構如下：
二、項目需求/主要問(wèn)題
公司建立多年來(lái)一直沿用日方的人事薪酬制度，與外部市場(chǎng)缺乏對照，包括：薪酬水平，職級結構，基于崗位價(jià)值的薪酬等級體系等。
管理人員（非生產(chǎn)人員）薪酬體系相對固化，績(jì)效考核以年度定性考評為主，考核結果無(wú)法拉開(kāi)差距，管理人員薪酬與工作結果的關(guān)聯(lián)性不大，員工的工作積極性不高。
績(jì)效考核方面，對于組長(cháng)、班長(cháng)、事務(wù)職有考核，對于系長(cháng)、課長(cháng)采用目標管理方式，由各部門(mén)自行設計考核體系，導致考核方式不統一，執行方面差異較大，效果不明顯。
三、解決方案
1、基于當前的崗位體系，開(kāi)展崗位價(jià)值評估與典型崗位外部薪酬市場(chǎng)調研，對公司的職級體系提出優(yōu)化建議；
2、優(yōu)化薪酬結構，加大績(jì)效工資、獎金的比重，建立薪酬與各項考核結果的關(guān)聯(lián)關(guān)系；
3、設計管理人員套級套檔方案，采用科學(xué)的方法對人員的能力、資歷、既往績(jì)效等進(jìn)行評價(jià)，代入新的薪酬體系，并對配套的薪酬管理制度、流程等進(jìn)行修訂和完善；
4、建立公司層面的BSC戰略績(jì)效考核指標體系，并分解落實(shí)到部門(mén)層，建立配套制度與流程，推進(jìn)以上體系的落地實(shí)施；
5、建立針對各基層管理崗位（組長(cháng)、班長(cháng)、系長(cháng)、課長(cháng)）的KPI指標庫，形成統一的、覆蓋全部部門(mén)的KPI績(jì)效考核體系；
6、通過(guò)對各考核主體的輔導培訓，促進(jìn)考核體系的有效運行和實(shí)施，實(shí)現考核與激勵體系的聯(lián)動(dòng)，促進(jìn)管理人員工作狀態(tài)的改變。
四、實(shí)施效果
漢哲項目組對組織功能進(jìn)行了梳理，培訓各部門(mén)編寫(xiě)了崗位說(shuō)明書(shū)，各部門(mén)、各崗位的職責更加清晰了。
漢哲項目組提供了北京、上海、深圳市的平均工資及各行業(yè)平均工資、典型崗位平均工資，并解答了他們的薪酬設計中遇到的問(wèn)題，企業(yè)的薪酬激勵體系與外部市場(chǎng)接軌。
漢哲項目組通過(guò)自上而下、自下而上、橫向協(xié)同，并結合他們的課題設計了考核指標，統一進(jìn)行評價(jià)，員工工作結果與激勵的關(guān)聯(lián)，更加公平，提升了員工工作激情和積極性。
五、客戶(hù)評價(jià)
在項目結果最終匯報時(shí)，人事部部長(cháng)對項目成果給予了高度評價(jià)并真誠的表示了感謝；在客戶(hù)滿(mǎn)意度調查時(shí)，人事課課長(cháng)認為項目組工作勤奮努力，能夠迅速對應客戶(hù)需求。
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