一、客戶(hù)介紹
該公司由中國鐵道科學(xué)研究院、太原重型機械集團有限公司及意大利路奇霓鐵路產(chǎn)品集團聯(lián)合出資設立。
該公司主要為高鐵列車(chē)、動(dòng)車(chē)組列車(chē)、城軌車(chē)輛以及其它鐵路車(chē)輛研發(fā)、生產(chǎn)和檢修輪對、輪軸等零部件及其關(guān)聯(lián)件（包括軸承組裝、制動(dòng)盤(pán)組裝）。其中，動(dòng)車(chē)組輪對產(chǎn)品涵蓋全部速度等級，并廣泛運用于“和諧號”動(dòng)車(chē)組和“復興號”中國標準動(dòng)車(chē)組，并緊隨中國高鐵“走出去”步伐，為“一帶一路”戰略實(shí)施提供支撐。以彈性車(chē)輪及輪對為代表的城軌產(chǎn)品，運用于北京西郊線(xiàn)和房山線(xiàn)、沈陽(yáng)渾南線(xiàn)、土耳其伊茲密爾項目，并為多個(gè)大中城市的地鐵輪對提供檢修服務(wù)。
公司建立了具備第三方測試資質(zhì)的實(shí)驗室，擁有全尺寸輪對試驗驗證、無(wú)損檢測、材料化學(xué)成分檢測、材料微觀(guān)組織檢測、材料力學(xué)性能檢測、漆膜試驗、聲學(xué)實(shí)驗、產(chǎn)品失效分析、試樣加工等能力。
二、項目需求
從2018年開(kāi)始，公司所處的內、外部環(huán)境正在逐步發(fā)生一系列的變化：
變化一：新造市場(chǎng)總量有下滑趨勢。國內高鐵建設增速逐步下滑，高鐵輪對新造市場(chǎng)總量接近飽和，未來(lái)有下滑趨勢，和十三五相比較，十四五期間高鐵新造輪對市場(chǎng)總量略有下滑，長(cháng)期來(lái)看，高鐵輪對新造市場(chǎng)總量有大幅下滑趨勢；全球經(jīng)濟潛在增速下降，國際市場(chǎng)對于高鐵的需求不高，高鐵“走出去”受到阻礙，短期內不容易形成新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)；非高鐵市場(chǎng)受業(yè)務(wù)量限制，差異化要求大，經(jīng)驗和技術(shù)準備不足，近期難于成為業(yè)務(wù)增長(cháng)的“引擎”。
變化二：新造相對競爭能力有下滑趨勢。新競爭者的加入，高鐵輪對市場(chǎng)份額已經(jīng)面臨被瓜分的局面，競爭日趨激烈，且具有較大風(fēng)險；原材料采購周期長(cháng)，供應商議價(jià)能力強，影響產(chǎn)品交付，市場(chǎng)競爭能力沒(méi)有得到充分釋放。
變化三：國產(chǎn)化替代趨勢。從國家戰略角度來(lái)看，中國制造2025提出發(fā)展“高精尖”行業(yè)，客觀(guān)上對先進(jìn)軌道交通裝備及新材料國產(chǎn)化提出要求，中美貿易戰將可能進(jìn)一步加劇國產(chǎn)化進(jìn)程；從公司經(jīng)營(yíng)角度來(lái)看，中國鐵路大力推進(jìn)市場(chǎng)化改革，追求降本增效，也希望高鐵輪對新造業(yè)務(wù)領(lǐng)域能夠形成較為充分的市場(chǎng)競爭，如何在保證安全的前提下持續控制或者降低整體高鐵運營(yíng)成本，也對輪對關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化提出需求。
變化四：檢修市場(chǎng)持續增長(cháng)且競爭激烈，檢修領(lǐng)域公司形式合作窗口期出現。隨著(zhù)高鐵保有量和運營(yíng)里程不斷增加，大量輪對進(jìn)入檢查和維修期，檢修市場(chǎng)容量在逐年增大；主機廠(chǎng)與路局不斷加強檢修能力建設，中車(chē)也與相關(guān)路局開(kāi)始合作成立配件中心，對公司的檢修業(yè)務(wù)將形成較大替代威脅，未來(lái)檢修市場(chǎng)競爭同樣激烈；2018年開(kāi)始，檢修業(yè)務(wù)能夠以合資公司形式進(jìn)行合作的窗口期出現，目前和上海路局已經(jīng)合作并開(kāi)始運營(yíng)，正加速推進(jìn)與其他路局的合資合作。
變化五：城軌檢修市場(chǎng)持續增長(cháng)。隨著(zhù)國內城軌建設的不斷增加和城軌車(chē)輛的穩定增長(cháng)及持續運營(yíng)，地鐵輪對檢修業(yè)務(wù)量將爆發(fā)式增長(cháng)；在地鐵檢修業(yè)務(wù)領(lǐng)域，目前無(wú)行業(yè)龍頭企業(yè)且市場(chǎng)高度分散，行業(yè)整合難度大，同時(shí)存在進(jìn)入機會(huì )。
變化六：內部面臨較大經(jīng)營(yíng)和轉型壓力。子公司投資導致公司短期內利潤下降，同時(shí)在尋找新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)；由單體企業(yè)向集團化轉型，帶來(lái)的管控的系列需求、業(yè)務(wù)轉型帶來(lái)的人員能力需求等。
基于內外部環(huán)境的變化，公司有必要進(jìn)一步明確未來(lái)的戰略發(fā)展方向，進(jìn)行業(yè)務(wù)結構調整，實(shí)現業(yè)務(wù)轉型，保障公司的長(cháng)遠穩定發(fā)展。充分研究分析公司所處的外部宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展情況以及競爭對手發(fā)展情況，明確公司在未來(lái)發(fā)展中面臨機遇與挑戰，結合公司內部發(fā)展的資源和能力分析，辯證處理公司外部機遇、威脅與自身優(yōu)勢、劣勢的關(guān)系，強調資源的合理配置與高效利用，以客觀(guān)現實(shí)為基礎，對公司未來(lái)的發(fā)展定位、發(fā)展戰略、發(fā)展目標、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)組合、發(fā)展路徑、保障措施等內容進(jìn)行規劃和設計。
三、解決方案
（一）戰略規劃管理體系設計
1. 進(jìn)行訪(fǎng)談?wù){研與內外部資料收集，為戰略規劃提供支撐。
2. 對公司所處的宏觀(guān)環(huán)境進(jìn)行分析，分別對新造業(yè)務(wù)及檢修業(yè)務(wù)的影響要素進(jìn)行分析，判斷企業(yè)的業(yè)務(wù)機會(huì )和風(fēng)險；
3. 對于目前所處的細分行業(yè)進(jìn)行分析，分析行業(yè)競爭格局與驅動(dòng)因素，提出產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展方向，明確競爭策略，提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力；對于待進(jìn)入行業(yè)，重點(diǎn)是進(jìn)行可行性研究。
4. 明確公司各業(yè)務(wù)爭對手名單，對競爭對手的動(dòng)向逐一進(jìn)行分析，做到知己知彼，才能更好的制定競爭策略；
5. 對公司內部資源和能力進(jìn)行分析，找到企業(yè)的核心資源和能力，與競爭對手比較有哪些優(yōu)勢和不足，基于戰略要求，如何盡快培育和打造支撐戰略的核心競爭力；
6. 綜合內外部分析結果，形成核心戰略命題與觀(guān)點(diǎn)，明確戰略中需要決策的一些關(guān)鍵問(wèn)題；
7. 制定2016-2020 五年戰略規劃評估報告，對規劃提出的關(guān)鍵戰略事項和目標進(jìn)行分析，包括實(shí)際執行情況、執行效果、以及未執行或未達標原因等，通過(guò)分析企業(yè)戰略管理中存在的問(wèn)題，為戰略管理改進(jìn)提供基礎。
8. 制定2021-2025 五年戰略規劃報告（含2020年）， 綜合內外部分析結果，對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向、發(fā)展路徑、發(fā)展目標、競爭策略、支撐保障措施等進(jìn)行系統的戰略描述。
（二）戰略落地體系設計
1. 依據“十四五”戰略規劃與定位，對公司組織組織架構進(jìn)行適當調整，并對部門(mén)職責進(jìn)行相應修訂與完善。
2. 運用平衡計分卡工具對公司戰略進(jìn)行解碼，形成公司級/部門(mén)級戰略地圖、平衡記分卡、行動(dòng)計劃表，包括戰略主題與關(guān)鍵成功因素分解表、各部門(mén)目標承接分解表、各部門(mén)平衡記分卡、各部門(mén)行動(dòng)計劃表等；
3. 基于平衡計分卡戰略解碼后“圖卡表”，制定各子戰略、職能戰略報告；
4. 基于平衡計分卡戰略解碼以及各子戰略、職能戰略，優(yōu)化公司績(jì)效管理體系與薪酬激勵體系；
5. 從戰略落實(shí)角度，提出支撐未來(lái)戰略發(fā)展的人力資源規劃建議，保障戰略實(shí)施對人員的需求。
6. 從戰略落實(shí)角度，對現有企業(yè)文化理念進(jìn)行適當修訂和完善，做事原則和理念需要和戰略進(jìn)行匹配。
7.制定戰略監控儀表盤(pán)，隨時(shí)監督戰略落實(shí)情況。
8. 制定戰略管理制度，包括戰略制定、戰略解碼、戰略執行與監控、戰略回顧、戰略檢驗與修正，形成戰略閉環(huán)管理。
9. 制定戰略規劃方法、工具與編制要求文件，為企業(yè)自身進(jìn)行戰略后續修正與調整提供支撐。
四、實(shí)施效果
1.系統論證并回答了公司如何有效維護新造市場(chǎng)，如何大力開(kāi)拓檢修市場(chǎng)，如何拓展高鐵以外包括機車(chē)領(lǐng)域、城軌領(lǐng)域的新造和檢修業(yè)務(wù)，以及如何發(fā)展檢修生產(chǎn)線(xiàn)優(yōu)化、信息化等增值業(yè)務(wù)，是指導公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理、和能力構建的綱領(lǐng)性文件。
2.明確未來(lái)“1+5”期間的發(fā)展方向，統一了大家的思想，力出一孔。
3.提供了戰略規劃落地一整套解決方案，有效推動(dòng)公司戰略落地。
4.將戰略規劃和平衡計分卡相關(guān)的方法、工具進(jìn)行了總結與匯編，并提出了相應的編制要求，更好的進(jìn)行戰略管理知識轉移，方便公司后續戰略管理工作開(kāi)展。
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