一、客戶(hù)介紹
該公司是由某商會(huì )發(fā)起、由商會(huì )核心領(lǐng)導成員共同出資設立的實(shí)業(yè)平臺，注冊資本8億元人民幣，該公司以實(shí)業(yè)為核心發(fā)展方向，重點(diǎn)包括：新型產(chǎn)業(yè)園；新零售；智能制造；城市基礎設施建設；金融、類(lèi)金融業(yè)務(wù)；國企混改；醫療、教育、旅游、新材料、創(chuàng )新業(yè)務(wù)與新興產(chǎn)業(yè)；上市公司股權并購等。下設發(fā)展基金，基金總規模1000億元人民幣。
二、項目需求/主要問(wèn)題
基金公司的組織架構設計及人員組成需要符合國家相關(guān)法律法規，同時(shí)要考慮組織架構的演進(jìn)要跟得上企業(yè)發(fā)展的速度?；鹦袠I(yè)對組織架構有特定要求，企業(yè)組織架構設計要服從監管需要；公司對未來(lái)投資項目的類(lèi)型，以及項目的管理方式存在分歧，對組織架構的要求也有不同。建議根據企業(yè)特點(diǎn)分別設計了遠期和近期的組織架構。
三、解決方案
該部分內容可以提煉成理論、或整理成相關(guān)的解決步驟、或相關(guān)的解決方式。建議圖文并茂。
（一）組織崗位
根據漢哲咨詢(xún)企業(yè)組織結構設計技術(shù)路線(xiàn)，組織架構包含：職能結構、職權結構、層級結構、部門(mén)結構、崗位職責，只有這五個(gè)方面都協(xié)調清晰，組織才能運轉順暢。
企業(yè)組織結構需要系統地考慮企業(yè)發(fā)展階段、戰略，母子公司管控模式、組織結構現狀，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗，建立基于流程的組織架構。
因此，對實(shí)業(yè)公司和實(shí)業(yè)公司基金的組織架構設計首先考慮企業(yè)目前發(fā)展階段，在企業(yè)生命周期的不同階段需要不同的組織架構。典型的企業(yè)生命周期理論揭示了企業(yè)生命的發(fā)展過(guò)程，企業(yè)在生命周期的不同階段，組織結構應根據環(huán)境的 變化做出不同的調整，正確認識和分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和所具有的內部條件，根據環(huán)境和條件的變化，主動(dòng)地不斷調整自身的組織結構，確保組織結構的時(shí)效性，不斷提高企業(yè)管理效率，才能使企業(yè)持續生存和協(xié)調、健康成長(cháng)。
其次要考慮未來(lái)的發(fā)展戰略，企業(yè)的組織架構必須與戰略相匹配，不同的發(fā)展階段對戰略要求會(huì )有不同，企業(yè)發(fā)展都需要圍繞戰略鍛造企業(yè)的核心組織能力。
現代企業(yè)組織架構設計的基石——流程管理，建立波特價(jià)值鏈模型，通過(guò)分析基金投資企業(yè)業(yè)務(wù)流程形成的價(jià)值鏈來(lái)設計企業(yè)組織架構。邁克爾· 哈默：優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區分開(kāi)來(lái)，清晰的業(yè)務(wù)流程能理清組織架構關(guān)系和理順信息流程，為架構組織奠定基礎。
澄清組織管控模式，梳理組織功能定位，考慮到母子公司管控模式，明確實(shí)業(yè)公司對實(shí)業(yè)公司發(fā)展基金與其他投資公司、項目運營(yíng)公司之間管控模式的差異。不同的母子公司管控模式，在發(fā)展目標、母子公司關(guān)系、管理手段、應用方式上存在較大差異。
漢哲咨詢(xún)顧問(wèn)通過(guò)對基金行業(yè)和咨詢(xún)案例的進(jìn)行深入研究，了解到基金業(yè)關(guān)鍵成功四大因素。
組織結構設計以業(yè)務(wù)流程為主要思路進(jìn)行設計，加強前臺“募、投、管、退”專(zhuān)業(yè)化， 中臺風(fēng)險管控規范化及后臺服務(wù)支持標準化的能力建設。
通過(guò)對標分析，發(fā)現在設計基金投資公司組織架構時(shí)除了遵循組織架構設計的一般原則外，還要符合基金行業(yè)的法規和規范。
按照發(fā)展階段分別設計近期和遠期組織架構。
近期業(yè)務(wù)特點(diǎn)：未來(lái)1-2年內，公司處于起步階段，基于實(shí)業(yè)公司基金的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，我們建議采取“小而精且投前投后不分家”的模式，募資、投前、投后職能由投資管理部承擔。
遠期業(yè)務(wù)特點(diǎn)：未來(lái)3-5年后，公司投資業(yè)務(wù)大幅增加，各投資子公司對后臺支持需求增加，公司增設信息技術(shù)部、資產(chǎn)管理部、審計監察部，屆時(shí)，各業(yè)務(wù)部門(mén)專(zhuān)業(yè)化程度更高，但單個(gè)部門(mén)的資源整合能力有可能不足。為有效支持前臺部門(mén)工作，公司可集中力量整合基金產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)資源，更好服務(wù)前臺部門(mén)。例如，設置相關(guān)業(yè)務(wù)管理部，為前臺業(yè)務(wù)部門(mén)提供平臺支持。
（二）薪酬體系設計
首先是確定標準崗位清單,按實(shí)業(yè)公司和實(shí)業(yè)公司發(fā)展基金目前的崗位設置，共選取了47個(gè)代表崗位，其中高層領(lǐng)導崗位不在評價(jià)范圍內。
鑒于實(shí)業(yè)公司和實(shí)業(yè)公司發(fā)展基金目前發(fā)展階段的特點(diǎn)，由咨詢(xún)顧問(wèn)進(jìn)行崗位價(jià)值評價(jià)，得到《職等架構表》，職等架構重點(diǎn)體現在基金業(yè)務(wù)和項目運營(yíng)管理業(yè)務(wù)上
在完成崗位價(jià)值評估后，需要劃分崗位序列，為建立員工職業(yè)發(fā)展通道和薪酬激勵模式做準備。為了提高員工未來(lái)職業(yè)發(fā)展，設計了公司的崗位序列，具體如下表所示。
為了拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，設計不同職業(yè)發(fā)展通道之間的接口具體如下圖所示。
并對管理層薪酬方案建議?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理?yè)撝?zhù)實(shí)現公司整體業(yè)績(jì)的責任。根據現代企業(yè)制度的要求，結合國家相關(guān)政策和公司運行特點(diǎn)和實(shí)際情況，對總經(jīng)理、副總經(jīng)理的薪酬采用以與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)相掛鉤的年薪制。
薪酬日常管理應以公司戰略為指引，實(shí)現公司戰略、HR戰略及薪酬戰略的聯(lián)動(dòng)，為公司戰略目標的達成提供保障。薪酬一方面要服從和服務(wù)于發(fā)展戰略或目標，另一方面要注重薪酬內部（如薪酬支付和調整等）及其運作體系的維護。
通過(guò)制度對薪酬管理進(jìn)行規范，對薪酬的管理機構、薪酬結構、及薪酬管理的具體事項進(jìn)行詳細規定，加強薪酬管理的規范性和有效性。
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