當前，中國大部分技術(shù)型企業(yè)面臨的問(wèn)題日益突出，公司越做越大，卻越來(lái)越不賺錢(qián)，越來(lái)越缺少核心競爭力，缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品戰略規劃與管理是首要原因。因此，本章筆者重點(diǎn)介紹如何瞄準技術(shù)型企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向——產(chǎn)品戰略管理。產(chǎn)品戰略要結合公司戰略綜合考慮市場(chǎng)和核心技術(shù)、平臺以及人員能力提升和資源配置策略，其責任主體是公司CEO而不是研發(fā)負責人。
一、 科學(xué)制定產(chǎn)品戰略規劃
戰略規劃的制定是從公司的愿景到經(jīng)營(yíng)計劃到各產(chǎn)品線(xiàn)的愿景和業(yè)務(wù)計劃，再到產(chǎn)品平臺以及核心技術(shù)需求，并落實(shí)到資源規劃以及各種激勵制度的配套保證的總體流程。
公司的戰略規劃分為三個(gè)層次：戰略研究層（頂層）、產(chǎn)品線(xiàn)戰略規劃層（業(yè)務(wù)層）以及資源配置和管理改進(jìn)層（支撐層），三個(gè)層次相互嵌套，互為輸入，共同構成完整的戰略，如圖所示：
我們常犯的錯誤是不能有效地將產(chǎn)品戰略和公司戰略銜接在一起，產(chǎn)品戰略的負責人應該是總經(jīng)理，而不是研發(fā)的負責人。產(chǎn)品戰略規劃的八個(gè)步驟如下：
第一步：確定公司的愿景、使命及三年規劃和初步的年度計劃；
第二步：明確公司的商業(yè)模式和公司級的產(chǎn)品平臺；
第三步：定義公司的產(chǎn)品線(xiàn)，完成產(chǎn)品線(xiàn)的業(yè)務(wù)計劃；
第四步：完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的路標規劃；
第五步：完成核心技術(shù)規劃和產(chǎn)品平臺規劃；
第六步：完成人力資源配置計劃及管理改進(jìn)規劃；
第七步：以上幾個(gè)步驟通過(guò)多次選代并最終發(fā)布；
第八步：培訓相應的人員并將組織規劃落實(shí)到個(gè)人績(jì)效中。
二、 明確企業(yè)和產(chǎn)品線(xiàn)的組織績(jì)效指標
技術(shù)型企業(yè)與其他企業(yè)不同，既要保證企業(yè)生存能力，又要確?？沙掷m發(fā)展和核心競爭能力的提升，其具體指標可分為三類(lèi)七項。
第一類(lèi)：生存類(lèi)能力指標
1. 財務(wù)指標：銷(xiāo)售收入及增長(cháng)率、回款計劃完成率、人均利潤空間
2. 交付指標：計劃完成率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、項目開(kāi)發(fā)周期、交付周期
第二類(lèi)：可持續發(fā)展能力指標
1. 新業(yè)務(wù)占收入的比重：新產(chǎn)品收入占收入的比重、新客戶(hù)收入占收入的比重、需求和規劃的準確率
2. 核心技術(shù)和平臺帶來(lái)的收入占比：核心技術(shù)帶來(lái)的收入占比、產(chǎn)品平臺支撐的產(chǎn)品帶來(lái)的收入占比、收入結構的合理性
第三類(lèi)：核心競爭能力指標
1. 公共模塊（CBB）共享率：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的共享率、優(yōu)選供應商的器件占比
2. 人員結構合理性及任職資格提升率：任職資格提升率、核心產(chǎn)出職位占比、人員結構的合理性
3. 引導客戶(hù)需求與規劃的能力：論壇和標準的影響率、高級別的技術(shù)專(zhuān)家和業(yè)務(wù)專(zhuān)家在行業(yè)的影響力、企業(yè)規劃與行業(yè)規劃的匹配度
如果企業(yè)很小，只有一條產(chǎn)品線(xiàn)，組織的績(jì)效考核指標等同于產(chǎn)品線(xiàn)的績(jì)效考核指標。當有多條產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)，需要將總體指標分解到產(chǎn)品線(xiàn)，并對各產(chǎn)品線(xiàn)指標進(jìn)行單獨核算，單獨評審。
產(chǎn)品線(xiàn)的考核指標包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標，非財務(wù)指標主要包括：產(chǎn)品市場(chǎng)份額；核心產(chǎn)品的客戶(hù)群覆蓋率；產(chǎn)品共享使用度；核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)占技術(shù)投入的比重；產(chǎn)品線(xiàn)平均開(kāi)發(fā)周期及計劃完成率；客戶(hù)問(wèn)題及時(shí)解決率；產(chǎn)品成熟度及售后服務(wù)成熟度；產(chǎn)品銷(xiāo)售工具包的完善及培訓覆蓋率；客戶(hù)滿(mǎn)意度和產(chǎn)品質(zhì)量（直通率、缺陷問(wèn)題解決率、評審準確率）;產(chǎn)品線(xiàn)核心團隊任職資格提升率。產(chǎn)品線(xiàn)的核心考核指標是組織績(jì)效指標，要求對市場(chǎng)成功和財務(wù)成功負責，最終的考核指標是利潤，而不是技術(shù)先進(jìn)性等一系列與研發(fā)人員個(gè)人相關(guān)的指標。
三、 選擇企業(yè)獲取利潤的多條路徑
企業(yè)的首要目的是追求利潤的最大化，但研發(fā)人員通常關(guān)注技術(shù)能力的提高。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常情況下，研發(fā)的首要目的是提高老產(chǎn)品的利潤，因為其風(fēng)險低，且投入產(chǎn)出比高。制定戰略時(shí)，首先要明確企業(yè)的首要目標是增加利潤。增加利潤有多種路徑：
1. 進(jìn)入新市場(chǎng)：拓展新渠道、開(kāi)發(fā)新客戶(hù)
2. 開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)：老產(chǎn)品改進(jìn)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
3. 改變商業(yè)模式：服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、解決方案
4. 降低成本：降低老產(chǎn)品成本、模塊和平臺共享
5. 提高價(jià)格:品牌營(yíng)銷(xiāo)、改變產(chǎn)品配置
上述五種路徑一般可以同時(shí)使用，但必須明確到具體的產(chǎn)品線(xiàn)策略中去，明確到各部門(mén)的績(jì)效指標中去，通常，幾種策略如何在一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)同時(shí)使用才能做到利潤最高，這種產(chǎn)品組合策略是考核產(chǎn)品線(xiàn)領(lǐng)導的一個(gè)核心環(huán)節。
四、 精準定位產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的擴張路徑
很多企業(yè)的研發(fā)和市場(chǎng)分屬于兩個(gè)獨立的部門(mén)，研發(fā)過(guò)多的關(guān)注新技術(shù)，營(yíng)銷(xiāo)喜歡圍繞老客戶(hù)和老產(chǎn)品工作，結果是：對老客戶(hù)的需求關(guān)注不夠，新技術(shù)、新產(chǎn)品推出進(jìn)度不盡如人意。如何在新老產(chǎn)品以及新老客戶(hù)上配置資源，以便企業(yè)的擴張風(fēng)險最低和投入產(chǎn)出最高，速度最快，就是通常所說(shuō)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的擴張路徑，從業(yè)務(wù)和客戶(hù)兩個(gè)維度，可以分為以下幾類(lèi)：
1. 營(yíng)銷(xiāo)第一路徑：老產(chǎn)品賣(mài)給新客戶(hù)
2. 研發(fā)第一路徑：為老客戶(hù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品
3. 謹慎投入路徑（第三路徑）：老技術(shù)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品進(jìn)入拓展市場(chǎng)
4. 謹慎預研路徑（第四路徑）:關(guān)于新產(chǎn)品、新技術(shù)進(jìn)入拓展的市場(chǎng)
5. 自己不獨立開(kāi)發(fā)，合作進(jìn)行開(kāi)發(fā)路徑（第五路徑）：新技術(shù)、新產(chǎn)品進(jìn)入新客戶(hù)群
五、 對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的資源進(jìn)行合理配置
企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須保持新業(yè)務(wù)占有一定的比例才能持續增長(cháng)，如何保證新業(yè)務(wù)占有一定的比例，可以將業(yè)務(wù)分為三類(lèi)：
1. 聚焦發(fā)展：應該重點(diǎn)投入，是公司收入和利潤的主要來(lái)源；
2. 必須突破的業(yè)務(wù)：公司在今年內必須突破的業(yè)務(wù)，在第二年必須帶來(lái)利潤和收入的產(chǎn)品或客戶(hù)群；
3. 布局式的業(yè)務(wù)：公司暫時(shí)布局，至少在一年內不會(huì )產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品或客戶(hù)群，但未來(lái)發(fā)展潛力巨大。
通常的資源配置比例為：“七二一”原則，即70%的資源投入到聚集業(yè)務(wù)，20%的資源投入突破業(yè)務(wù)，10%的資源投入布局業(yè)務(wù)上。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 趙波
掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號，查看更多資訊
