最近幾年來(lái)，很多前衛的企業(yè)、時(shí)尚的 HR 同行不斷在問(wèn)我：老師，你聽(tīng)說(shuō)過(guò) OKR 嗎？你用過(guò) OKR 嗎？我們的企業(yè)能不能用 OKR? 你能幫我們建一套 OKR 體系嗎？
企業(yè)的需求，就是我們存在的價(jià)值、我們研究的方向，于是，自 2021 年下半年，漢哲管理研究院開(kāi)始著(zhù)手收集OKR 相關(guān)的信息，開(kāi)始相關(guān)研究，包括：走訪(fǎng)已經(jīng)在實(shí)施OKR 的企業(yè)，聽(tīng)取企業(yè)人士的評價(jià)；研究、整理國內外有關(guān)于 OKR 的文獻資料，分析 OKR 產(chǎn)生的背景及其發(fā)展路徑；研究國內各位專(zhuān)家學(xué)者的著(zhù)作，學(xué)習關(guān)于 OKR 落地的各種方法論；研究、試用支持 OKR 體系運行的數字化平臺……
在這些工作的基礎上，給大家奉獻這樣一本小冊子，希望能夠回答大家的四個(gè)問(wèn)題：第一，OKR 是誰(shuí)？第二，OKR 適用于何種組織環(huán)境？第三，實(shí)施 OKR 有哪些成功的經(jīng)驗和案例？第四，如果決定導入 OKR，有哪些固定的路徑與模板可以快速上手。
同時(shí)，作為從事績(jì)效咨詢(xún) 20 余年，幫助企業(yè)導入過(guò)多種績(jì)效工具的我們，通過(guò)為期一年的研究，也對 OKR 有了更為全面、系統和深刻的認識。
（一）OKR 的產(chǎn)生，源于基于信任與雙向承諾的目標管理理論。
深入溯源會(huì )發(fā)現，OKR 的理論基礎其實(shí)是源于目標管理理論（MBO），這是一個(gè)非常經(jīng)典的管理理論，1954 年，德魯克在其名著(zhù)《管理的實(shí)踐》一書(shū)中將其定義為“目標管理和自我控制”。事實(shí)上，在我們前些年為企業(yè)開(kāi)展的績(jì)效體系設計中，尤其在基層崗位的考核中，已經(jīng)是采用了“MBO+KPI 指標辭典”的技術(shù)路線(xiàn)，所以，這個(gè)原理并不陌生，其核心是企業(yè)與員工之間的雙向承諾、公開(kāi)透明的評價(jià)氛圍。但我們在實(shí)際應用中的局限在于，我們要將其作為績(jì)效考核手段，要出結果，要有差異，要與上層級的組織績(jì)效指標掛鉤、構成有效支撐。于是，這種方法的局限性就出現了-我們事實(shí)上只是用了個(gè)人承諾的形式，但沒(méi)有做到充分激發(fā)被考核對象的潛質(zhì)。
真正把目標管理推向 OKR 的，是英特爾公司前總裁安迪·格魯夫。格魯夫的重大貢獻，就是把這套適用于傳統制造業(yè)的原則應用到了“軟性職業(yè)”中，如技術(shù)創(chuàng )新、專(zhuān)業(yè)化管理、經(jīng)理人等。作為企業(yè)的負責人，他有資源、也有能力營(yíng)造出一種重視和強調產(chǎn)出、鼓勵個(gè)體積極向上的環(huán)境，從而避免了德魯克所謂的“活動(dòng)陷阱”。
在執掌英特爾期間，基于德魯克的管理思想，格魯夫創(chuàng )造性地提出和實(shí)踐了由四大核心動(dòng)作構成的 OKR 體系，有力地推進(jìn)了 OKR 的工具化和應用進(jìn)程。
因此，對于 OKR 方法的起源，我們認為，理論的起源是目標管理理論，而令其工具化、實(shí)踐化并賦予其時(shí)代特征的，是安迪·格魯夫和英特爾的相對寬松的組織氛圍。
（二）OKR，是一種組織管理與激勵技術(shù)，而不是一套績(jì)效考核方法。
如果今天還有人認為，OKR 是一種績(jì)效考核手段，我只能說(shuō)，按照這樣的思維定勢，你沒(méi)有可能把 OKR 用好。
眾所周知，績(jì)效考核是一種人員和生產(chǎn)效果的甄別工具，也是一種極為有效和關(guān)鍵的管理工具，與員工的收入、激勵、發(fā)展等都密切相關(guān)，在這樣的背景下，績(jì)效考核的工作會(huì )變得比較保守、謹慎和敏感，這是這一方法的定位所決定的。因此，績(jì)效考核方法，更強調科學(xué)性、客觀(guān)性、嚴謹性，所謂目標的挑戰性，我們通常的說(shuō)法也是“跳一跳、夠得著(zhù)”，換句話(huà)說(shuō)，績(jì)效考核體系的設計理念是：一切盡在公司戰略、預算的有效掌控之下，不要有太多的“意外發(fā)生”。
而 OKR 的設計理念則完全相反，它鼓勵被評價(jià)者制訂挑戰性的目標，并為目標實(shí)現設計可行的路徑，通過(guò)定期的復盤(pán)不斷修正路徑，即使沒(méi)有達成目標，也不會(huì )有扣錢(qián)、責罰、批評，更不會(huì )直接與收入、年薪、股票等掛鉤。只有這樣的應用環(huán)境，才能讓大家毫無(wú)顧慮地
選擇高目標、挑戰高目標，并在其中享受成功的快樂(lè )。OKR 一旦變成了跟結果剛性?xún)陡兜目己耸侄?，就一定?huì )有保留、會(huì )有討價(jià)還價(jià)、會(huì )有打分焦慮，這些，恰恰不是 OKR 所期望看到的。
（三）OKR 的使用，有其獨特的應用環(huán)境，并非一套普適性的工具。
稍有管理經(jīng)驗的人恐怕都會(huì )想，為什么 OKR 誕生在了微軟，而不是一個(gè)數萬(wàn)人的鋼鐵廠(chǎng)、汽車(chē)制造廠(chǎng)，客觀(guān)而言，OKR 確實(shí)有其獨特的應用環(huán)境。
什么樣的組織不適用 OKR，我們不能武斷地做出結論，但以下組織形態(tài)可能更適合于這種方法的落地：首先，組織氛圍是相對寬松的，不是特別嚴格的科層制，管理層級之間相對模糊，質(zhì)疑、探討、爭論等在組織內部是被接受的，且不會(huì )造成組織氛圍的傷害；其次，企業(yè)的基礎管理要素如職責、流程、標準、預算甚至KPI都具備，不會(huì )對OKR這一種方法給予不切實(shí)際的過(guò)高預期，期望它包治百病、包打一切；第三，組織處于快速變化的競爭環(huán)境之中，內在具備挑戰高目標的動(dòng)力，也有相對包容的氛圍，能夠容忍失??；第四，團隊主要成員的職業(yè)化程度較高，在團隊管理、組織氛圍營(yíng)造、目標分解、落地執行、人員激勵等方面的技術(shù)較為嫻熟。
對于明顯背離以上形態(tài)的組織來(lái)說(shuō)，盲目導入 OKR 的結果，很大可能是方法的夭折或不了了之。
（四）OKR 方法，需要與現有的各類(lèi)管理方法和技術(shù)有機融合，才能發(fā)揮最大價(jià)值。
對于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，面向市場(chǎng)是要生存的，與競爭對手的爭奪也是非常殘酷的，在這樣的背景下，對于企業(yè)、特別是大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定是要有一套嚴格的紀律，支撐企業(yè)的高效率運轉。
高挑戰性，未必意味著(zhù)最終結果、特別是階段性結果的高效率，為此，就需要有配套的管理工具和方法作為OKR方法的有力支援、側應或補充，舉個(gè)形象的例子：如果把 OKR 比作特戰隊的話(huà)，它一定需要偵查情報、空中輸送、武器火力等各方面隊伍的配合，才能完成突擊任務(wù)。同樣，OKR 方法發(fā)揮作用，也需要基礎管理手段的支撐，至少在績(jì)效分配方面，還要有配套的方法，例如：BSC+OKR，超利分享 +OKR，等等。
OKR，是一個(gè)熟悉又陌生的朋友，是我們管理方法大家庭中新的一員，客觀(guān)認識它的產(chǎn)生背景、理念優(yōu)勢以及應用局限，不捧、不踩，在充分評估的基礎上，結合組織的實(shí)際，有條件、有步驟、有規劃地導入和應用，就一定會(huì )對企業(yè)快速適應變化、激發(fā)團隊潛能、挑戰高目標、創(chuàng )造高價(jià)值，產(chǎn)生積極和有利的影響。
目錄：
第一章
OKR 的起源與發(fā)展
什么是 OKR 08
目標管理 -OKR 的理論起源 08
OKR 的四大核心動(dòng)作 09
OKR 的發(fā)展與演進(jìn)歷程 12
OKR 工具的應用價(jià)值 14
第二章
OKR 與其他績(jì)效工具的關(guān)系辨析
與 OKR 相關(guān)的其他績(jì)效工具 16
OKR 與上述績(jì)效工具的比較 18
重點(diǎn)比較：OKR 與 KPI 19
第三章
OKR 設計及應用
OKR 設計原則 24
OKR 系統設計 25
OKR 評價(jià)及運用 28
第四章
國內外企業(yè) OKR 實(shí)戰案例
Google 30
Facebook 36
Motorola 38
字節跳動(dòng) 41
vivo 47
上海農商銀行 50
重慶聯(lián)通 53
旭輝地產(chǎn) 56
某新能源企業(yè) 60
第五章
OKR 實(shí)施難點(diǎn)與成功關(guān)鍵
OKR 實(shí)施難點(diǎn)與應對策略 66
OKR 成功實(shí)施的六大關(guān)鍵 71
第六章
OKR 咨詢(xún)方法論
組織適用性分析 74
OKR 項目開(kāi)展技術(shù)路線(xiàn) 75
TMT 診斷 77
基于戰略解碼的 OKR 提煉、分解與校準 79
OKR 運行中的各種會(huì )議 82
全面認可體系建設 86
OKR 信息化工具 86
附錄
附錄 1 年度 OKR 工作規劃表
附錄 2 OKR 工作計劃進(jìn)度表
附錄 3 OKR 工作計劃管理表
附錄 4 OKR 工作計劃總結表
附錄 5 部門(mén) OKR 績(jì)效考核表
附錄 6 個(gè)人 OKR 工作計劃表
附錄 7 人事系統 OKR 評分表
