一直以來(lái)國有企業(yè)員工和企業(yè)間的“打工”關(guān)系，導致國有企業(yè)市場(chǎng)競爭力不足，員工對企業(yè)發(fā)展與收益的責任感不強，除少數壟斷行業(yè)外，多數市場(chǎng)化程度較高的領(lǐng)域中，國有企業(yè)的市場(chǎng)地位均難以占據主導地位。隨著(zhù)國企混改深入化、常態(tài)化，越來(lái)越多的國有企業(yè)開(kāi)始積極探索股權激勵模式。
國有企業(yè)通過(guò)股權激勵，使企業(yè)與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰略發(fā)展關(guān)系，從而提升員工的內生動(dòng)力與活力，促進(jìn)企業(yè)長(cháng)期、可持續性的發(fā)展；同時(shí)，被激勵者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉盡責地為公司的長(cháng)期發(fā)展服務(wù)，使被激勵者身份從經(jīng)營(yíng)者/勞動(dòng)者向所有者轉變；而且，引導激勵對象具備戰略視角和長(cháng)期思維，將激勵對象的個(gè)人利益和企業(yè)的長(cháng)期利益捆綁在一起，形成利益共同體，實(shí)現個(gè)人財富增長(cháng)和企業(yè)價(jià)值提升的“雙贏(yíng)”。股權激勵對企業(yè)的作用主要體現在以下幾方面：
一、提升業(yè)績(jì)
前面我們在激勵邏輯中闡述過(guò)，代理人在變?yōu)槲腥嘶蛘攉@得相應股權權益的過(guò)程中，一方面為了達成行權條件而努力達成業(yè)績(jì)目標，另一方面行權后為了更大的收益而更努力提升業(yè)績(jì)?？傮w上說(shuō)，股權激勵能夠提高人的主觀(guān)能動(dòng)性和積極性，能夠有效地提升業(yè)績(jì)水平。
在股權激勵設計的目的界定過(guò)程中，業(yè)績(jì)提升肯定是我們的目標，同時(shí)也要考慮行權條件作為業(yè)績(jì)目標的程度如何。意思是我們設計的目的不能因為單純的沖業(yè)績(jì)而設計假大空的目標，從而失去長(cháng)遠激勵的目的，業(yè)績(jì)提升目的在授予期、行權期和持有期等不同階段要有良好的階段計劃性。
二、減少資金壓力
不同的激勵模式有著(zhù)不同的優(yōu)劣勢，同時(shí)，每家公司因為所處的階段不同、所處行業(yè)不同、自身經(jīng)營(yíng)的特征不同，激勵方式自然也不同。尤其是在企業(yè)資金的充裕程度方面，現金流的多少對激勵模式的選擇更為重要。因此，對一些資金不充?；蛘攥F金流不足的企業(yè)來(lái)說(shuō)，設計激勵模式的目的之一就是減緩企業(yè)資金壓力。
這也可以從兩個(gè)角度理解，一是企業(yè)設計股權激勵的長(cháng)期激勵模式，勢必完善整體的薪酬體系。那么對于很多企業(yè)而言，短期的工資、獎金等現金支付可以降低額度，這樣就能在階段內降低成本，減緩資金壓力；二是不同的激勵模式對現金的要求程度不同，之前的對比中也提到了，比如，股票期權、員工持股計劃等，很大程度上能夠緩解公司的資金壓力。
三、完善治理結構
健全、有效的公司治理結構可以促使企業(yè)更加有效地進(jìn)行資源配置，更好地實(shí)現公司的目標。治理結構的問(wèn)題往往表現為兩種形式，一是在所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的情況下，由于利益取向不一致或者信息不對稱(chēng)，一旦產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)層道德風(fēng)險或者逆向選擇，那么會(huì )給股東和企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)傷害；二是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，治理結構中的決策機構如果不能吸納優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人士，則不能形成良好的決策，因此又需要部分專(zhuān)業(yè)人員參與到公司的投票權等決策機制中去。
股權激勵也能夠一定程度上解決治理結構中的以上兩個(gè)問(wèn)題，部分公司選擇股權激勵的目的意在完善公司的治理結構。
四、激勵人才
吸引和保留人才是公司成功的關(guān)鍵。盡管現在的經(jīng)理人市場(chǎng)并未完善，但將來(lái)隨著(zhù)一系列改革的展開(kāi)，人才流動(dòng)會(huì )變得更加容易和頻繁。對于企業(yè)來(lái)講，人才的吸引和保留會(huì )變得更加困難，依靠傳統的激勵方式競爭力肯定是打折扣的，股權激勵方式是能夠有效吸引人才的方式。因此企業(yè)選擇股權激勵的目的也在于吸引和保留人才。
五、解決歷史與轉型問(wèn)題
很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，難免遇到很多困境，傳統市場(chǎng)的飽和、人員隊伍的老化、新市場(chǎng)未開(kāi)發(fā)、新領(lǐng)域不懂，等等，企業(yè)需要改革和轉型，就必然要在經(jīng)營(yíng)管理層面展開(kāi)一系列變革。
那么，一方面，很多企業(yè)的老員工問(wèn)題成了大問(wèn)題，他們一同經(jīng)歷了企業(yè)的成長(cháng)階段，有過(guò)功勞，同時(shí)時(shí)間、精力、知識儲備等方面又不能適應新的形勢要求，往往很多還占據著(zhù)要職，對企業(yè)決策和企業(yè)文化變革造成影響。盡管從企業(yè)本質(zhì)上而言，他們的退出問(wèn)題是一個(gè)正常的機制，不適應了就退出像自然規律一樣，企業(yè)并沒(méi)有義務(wù)和法律上的規定要給予適當的股權權益作為退出路徑。但往往企業(yè)家會(huì )對這一問(wèn)題非常重視，一是出于企業(yè)家的情懷，做企業(yè)本身就是造福別人，對一起艱苦創(chuàng )業(yè)的員工的關(guān)懷是其辦企業(yè)的目的之一；二是可以讓年輕的員工看到希望與溫情所在，從而起到無(wú)形的激勵效果。所以股權激勵不失為解決很多歷史問(wèn)題的一種途徑。
另一方面，對于公司的新業(yè)務(wù)、新發(fā)展方向，由于歷史儲備不足，需要引進(jìn)新人員、新技術(shù)。再加上歷史接觸時(shí)間較短，信任度是一個(gè)問(wèn)題，同時(shí)新業(yè)務(wù)的考核維度短時(shí)間內不能很好的建立，因此股權激勵就成了一種快捷和有效的手段。
掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號，查看更多資訊
