四川某汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)集團管理診斷項目案例介紹

一、客戶(hù)介紹

該集團前身----成都某汽車(chē)有限責任公司成立于2001年，是大眾進(jìn)口汽車(chē)最早的授權經(jīng)銷(xiāo)商之一。2013年成立集團公司，旗下有多家進(jìn)口大眾4S店，業(yè)務(wù)范圍覆蓋四川、云南、貴州等地。

該集團曾榮獲大眾集團全球唯一榮譽(yù)稱(chēng)號“4星級輝騰卓越經(jīng)銷(xiāo)商”、大眾集團全球最高榮譽(yù)稱(chēng)號“全球金鉆獎”及“全球特殊貢獻獎”，更是在2014年獲得“10年卓越貢獻獎”、2016年獲得“十年最佳貢獻合作伙伴獎”。

二、項目需求/主要問(wèn)題

1、隨著(zhù)汽車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)的變化，公司對內部的組織架構進(jìn)行了重大調整，但是相關(guān)聯(lián)的制度流程與細化方案并未及時(shí)跟進(jìn)，公司內部管理較為混亂，各級員工無(wú)所適從。

2、在調整過(guò)渡期內，集團及單店的高管均有比較大的變動(dòng)，新領(lǐng)導對公司各方面情況缺乏深入的了解。

3、受關(guān)系戶(hù)及歷史原因影響，公司的人力資源體系存在問(wèn)題，內部公平性不足，員工意見(jiàn)較大。

因此，應客戶(hù)要求，項目組圍繞人力資源體系六大板塊以及運營(yíng)管理情況對公司做全面的診斷。

三、解決方案

項目啟動(dòng)后，通過(guò)內部資料研究、企業(yè)深度訪(fǎng)談、員工調查問(wèn)卷、外部標桿資料對比，政策研究等維度進(jìn)行全面診斷，發(fā)現新雙立存在以下幾點(diǎn)核心問(wèn)題：

1、集團戰略發(fā)展目標不清晰，在集團高層之間沒(méi)有形成各方共識，導致各級員工目標不統一，行動(dòng)或有掣肘，公司運營(yíng)缺乏前瞻性；

2、組織架構變化之后，集團總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管控定位和管控權限尚不明確，對下屬單位各條線(xiàn)的管理缺乏具體的工作指引；

3、受過(guò)去的管理模式和文化氛圍的影響，集團各級員工之間橫向、縱向溝通不暢，各級員工開(kāi)放度較低，存在封閉式的管理氛圍；

4、整體凝聚力較差，廠(chǎng)家依賴(lài)性較強，新雙立集團自身的企業(yè)文化滲透力較弱；

5、考核與激勵機制不完善，指標設置不合理，員工積極性不足；

6、人才梯隊建設缺失，關(guān)鍵人才隊伍與中基層管理人員體系建設不足。

我們針對問(wèn)題提出了幾點(diǎn)初步建議：

通過(guò)薪酬水平對標，我們發(fā)現公司呼聲最大的薪酬標準太低并不準確，而是薪酬的內部公平性不足，因此我們建議公司根據新的組織與崗位設計重新進(jìn)行崗位評估。

四、實(shí)施效果

客戶(hù)公司領(lǐng)導對員工的心聲很重視，達到了挖掘出員工真實(shí)想法的目的，未來(lái)公司領(lǐng)導將根據診斷報告逐一解決員工遇到的各類(lèi)問(wèn)題。

通過(guò)內部薪酬與考核體系的梳理和外部數據對標，對公司的薪酬體系提出了調整建議，得到了客戶(hù)公司領(lǐng)導的認可。