一、客戶(hù)介紹
該公司是某央企集團直屬的專(zhuān)業(yè)運輸企業(yè)。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)為商品汽車(chē)物流、冷藏物流和大件物流，注冊資本40億元人民幣，公司總部設在北京，下設16個(gè)分公司、3個(gè)機械保溫車(chē)輛段、2個(gè)全資子公司，形成覆蓋全國的運輸網(wǎng)。
公司全體員工秉承團結、敬業(yè)、求實(shí)、創(chuàng )新的企業(yè)精神，以服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展、服務(wù)人民生活為己任，以建設現代物流企業(yè)，做大做強運輸市場(chǎng)為發(fā)展目標，大力優(yōu)化運輸組織，不斷提升裝備水平，全面加強企業(yè)管理，竭誠為客戶(hù)提供安全、快捷、優(yōu)質(zhì)的全程物流服務(wù)。
二、項目需求/主要問(wèn)題
（一)梳理發(fā)展戰略：為促進(jìn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)符合市場(chǎng)規律和自身發(fā)展的需要，對公司發(fā)展戰略方面進(jìn)行分析，在防范風(fēng)險的同時(shí)，為組織架構的設置提供依據。
（二)設置管控和責權體系：在確定公司發(fā)展戰略、組織結構、業(yè)務(wù)流程的基礎上，就各項管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)參與部門(mén)或參與者的責任和權力進(jìn)行界定劃分，形成公司責權管理體系。
（三)設置組織機構：根據公司戰略導向、管控模式、管理者訴求等，設計出合理、完備的組織結構，做到組織機構精干高效、職能明晰、責權對等、協(xié)調統一。
（四)優(yōu)化崗位體系：根據部門(mén)職能及業(yè)務(wù)流程，設置層級和崗位，制定崗位說(shuō)明書(shū)。做到因事設崗、職責分明、崗職相符、責權利相統一。
（五)規范管控流程：檢查公司管理和關(guān)鍵業(yè)務(wù)操作流程中的活動(dòng)和信息，對公司的管理流程和主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和規劃。流程管理是公司從粗放型管理過(guò)渡到規范化管理直至精細化管理的重要手段，利用流程化管理可促進(jìn)部門(mén)合作、提高工作效率，實(shí)現政令暢通。
（六)設置業(yè)績(jì)管理體系：分析公司內設機構、所屬單位關(guān)鍵績(jì)效指標，設計績(jì)效運作方式、管理方法和績(jì)效考核辦法。
（七)修訂薪酬及分配體系：明確薪酬策略，對崗位進(jìn)行評估，設計工資結構、薪酬方案及相關(guān)數據測算分析，制定相關(guān)薪酬管理制度。
（八)規范勞動(dòng)用工及人事體系：對公司用工模式進(jìn)行分析，探討引入職業(yè)經(jīng)理人制度并防范各類(lèi)風(fēng)險。規避勞動(dòng)仲裁的發(fā)生，不影響公司正常上市。探討管理人員聘期制；重點(diǎn)對業(yè)務(wù)單元崗位需求進(jìn)行研判，依據公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理人員結構的實(shí)際，做出合理的預測，制定引進(jìn)、選聘計劃和人才晉升、跨層級選拔方案。設計員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃，推動(dòng)公司職業(yè)化培訓發(fā)展。
三、解決方案
（一)梳理發(fā)展戰略
對公司內部資源及優(yōu)劣勢進(jìn)行分析。其中包括：與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的宏觀(guān)、微觀(guān)因素分析及對標桿企業(yè)管理模式的探索和研究。對各項業(yè)務(wù)戰略進(jìn)行深度研究，作為業(yè)務(wù)戰略，必須做到：有依據、有可能、可執行、可評估。明確財務(wù)政策、人力需求等一系列具體的操作政策。最后，形成相對完整的覆蓋企業(yè)戰略、業(yè)務(wù)戰略和戰略支撐體系的總體戰略規劃。
（二)設置管控和責權體系
對公司的管控模式進(jìn)行評估和定位，據此確定公司針對于不同業(yè)務(wù)模塊的管控模式，并細化管控要點(diǎn)和管控目標?；诠芸啬Ｊ?、管控要點(diǎn)、管控目標，借鑒典型企業(yè)研究，形成公司的核決權限分配表。
（三)設置組織機構
開(kāi)展組織功能分析，對各級組織的職能進(jìn)行梳理。提出組織機構優(yōu)化建議，并落實(shí)為具體的組織設置、部門(mén)職責、職位設置建議。重點(diǎn)對分公司組織機構設置提出建議。
（四)優(yōu)化崗位體系
開(kāi)展工作分析，規范崗位名稱(chēng)，編制《崗位說(shuō)明書(shū)》。
（五)規范管控流程
搭建總部流程框架，選取關(guān)鍵流程，進(jìn)行流程現狀描繪，與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通討論，提出優(yōu)化思路，進(jìn)行流程圖繪制及說(shuō)明文件編寫(xiě)，形成內部流程手冊。
（六)設置業(yè)績(jì)管理體系
建立績(jì)效管理體系框架，對全體干部、員工開(kāi)展相關(guān)培訓。對公司年度的工作目標進(jìn)行分解,建立基于戰略的中高層戰略績(jì)效考核體系。在公司總部及下屬單位建立基于崗位、流程的考核指標庫，以及針對崗位的績(jì)效考核管理辦法。選擇部分單位進(jìn)行試點(diǎn)，總結經(jīng)驗后，在公司范圍內全面推廣實(shí)施。
（七)修訂薪酬及分配體系
采用國際通行的崗位價(jià)值評估方法，對全部崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評估，編制《崗位職級地圖》。貫徹依據崗位、能力、績(jì)效三要素付薪的原則，綜合考慮總部、下屬單位薪酬體系的一致性與特殊性，進(jìn)行整體薪酬體系設計。結合員工個(gè)人的能力、資歷、現有薪酬水平等多種因素，設計員工薪酬套改的評定辦法，進(jìn)行薪酬模擬與測算。編制薪酬管理制度，協(xié)助開(kāi)展宣貫實(shí)施。
（八)規范勞動(dòng)用工及人事體系
進(jìn)行公司勞動(dòng)用工制度改革，建立以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場(chǎng)化用工機制。對公司基礎人事管理（招聘、培訓、崗位晉升）、勞動(dòng)合同管理的相關(guān)制度體系進(jìn)行優(yōu)化。設計出管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、和技能人員轉換使用通道。
四、實(shí)施效果
為公司戰略發(fā)展提供了清晰、明確的建議，形成新的管控權限界面和內部組織變革方案，并協(xié)助企業(yè)完成定員工作，完成內部總部、下屬單位績(jì)效考核體系的重新優(yōu)化，對勞動(dòng)用工和人事體系進(jìn)行了完善。
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