一、定位：占領(lǐng)心智的戰略
1969年，杰克•特勞特先生在美國《工業(yè)營(yíng)銷(xiāo)》雜志發(fā)表論文《定位：同質(zhì)化時(shí)代的競爭之道》，首次提出商業(yè)中的"定位"觀(guān)念，開(kāi)創(chuàng )了定位理論，并在后續多年的實(shí)戰中不斷開(kāi)創(chuàng )與完善。
“定位”的本質(zhì)，是令企業(yè)成為某個(gè)領(lǐng)域的“第一”，或者創(chuàng )造一個(gè)能夠成為“第一”的領(lǐng)域。因為只有數一數二的企業(yè)才能長(cháng)期取得良好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。企業(yè)必須通過(guò)戰略取舍，確定戰略核心（即定位），并圍繞定位配置資源、建立運營(yíng)體系，從而實(shí)現差異化，成為第一。“定位”是為了應對過(guò)度傳播的社會(huì )中信息不容易被接受這一難題的思想體系
“定位”從產(chǎn)品開(kāi)始，可以是一件商品、一項服務(wù)、一家公司、一個(gè)機構，甚至是一個(gè)人，也許就是你自己。但“定位”并非就產(chǎn)品而說(shuō)產(chǎn)品，將“定位”稱(chēng)為“產(chǎn)品定位”是不準確的，“定位”的最終目的是占領(lǐng)潛在客戶(hù)的心智。所以，“定位”更為通俗的含義是：如何讓你在潛在客戶(hù)的心智中與眾不同。
為了獲得產(chǎn)品在潛在客戶(hù)心目中獨一無(wú)二的位置，需要對產(chǎn)品本身，以及附著(zhù)在產(chǎn)品上的價(jià)格、包裝、產(chǎn)品名稱(chēng)，以及相關(guān)屬性等內容的改變。這些改變基本上是“裝飾性”的，目的是在潛在顧客的心智中占領(lǐng)一個(gè)有價(jià)值的位置。
關(guān)于“定位”需要把握的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1.定位的基本方法，不是去創(chuàng )造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經(jīng)存在的認知、去重組已存在的關(guān)聯(lián)認知。
2.要有選擇性，集中火力于狹窄的目標，細分市場(chǎng)。人的心智是海量傳播的防御物，屏蔽、排斥了大部分的信息。一般而言，人的心智只接受與其以前的知識與經(jīng)驗相匹配或吻合的信息。
3.不要試圖改變人類(lèi)的心智是定位理論最重要的原則之一，因為大部分人可以忍受別人對他們說(shuō)一些自己一無(wú)所知的事情，但不能接受別人說(shuō)他們的想法是錯誤的。
4.盡量簡(jiǎn)化信息，“削尖”信息，使其能切入人的心智，拋棄意義含糊、模棱兩可的詞語(yǔ)，例如：沃爾沃用的是“安全”，佳潔士用的是“防蛀”，海瀾之家用的是“男人的衣柜”。
二、定位的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節
如何進(jìn)行“定位”，并成功實(shí)現對潛在客戶(hù)心智的捕獲，需要以下四個(gè)步驟：
第一，分析整個(gè)外部環(huán)境，確定“競爭對手是誰(shuí)，競爭對手的價(jià)值是什么”。因為過(guò)多的選擇，有限的心智，決定了經(jīng)營(yíng)方式已從顧客導向轉向了競爭導向。
第二，避開(kāi)競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點(diǎn)，確立品牌的優(yōu)勢位置——定位。
第三，為這一定位尋求一個(gè)可靠的證明——信任狀。
第四，將這一定位整合進(jìn)企業(yè)內部運營(yíng)的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。
在實(shí)際的操作中，以上四個(gè)環(huán)節，交錯進(jìn)行，成為企業(yè)制定自身產(chǎn)品的“定位”的一套思考邏輯。
三、案例1：基于單一業(yè)務(wù)產(chǎn)品的定位案例
A公司是歷史上一家傳統糖果公司，隨著(zhù)時(shí)間的推移已經(jīng)退出歷史舞臺，但是當年A公司的主打產(chǎn)品-奶球，作為一種暢銷(xiāo)產(chǎn)品，深受廣大消費者的喜歡。奶球是一種用黃底棕字的小盒包裝的糖果，人們經(jīng)常在看電影的時(shí)候，作為零食伴侶，所以又被稱(chēng)為“電影”糖果。該公司在已經(jīng)獲得成人的認可之后，也想把奶球的業(yè)務(wù)擴大到年齡更小、愛(ài)吃糖的群體中去。隨之，進(jìn)行了新的定位戰略。
1.環(huán)境分析：找到潛在客戶(hù)、客戶(hù)心智，以及市場(chǎng)競爭情況
誰(shuí)是A公司“奶球”的潛在顧客呢？并不是人們直管上認為的小孩子。據調查結果表明，“奶球”的最佳潛在客戶(hù)是那些頻繁光顧糖果店的“老練”的糖果購買(mǎi)者，這些人群中，有大部分是10歲左右的孩子，但也并不局限于孩子。這是產(chǎn)品定位的第一步——圈定潛在顧客。
接下來(lái)，在談到糖果時(shí)，潛在顧客的心智中會(huì )出現怎樣的產(chǎn)品形態(tài)和哪些品牌呢？另?yè){查顯示，人們會(huì )立即想起棒狀糖這一概念，如雀巢、、士力架（Snicker）等牌子的棒狀糖。這些品牌在推廣棒狀糖果上投入了巨額的廣告費，并成功的讓人們記住了他們。
2.重新定位
A公司的廣告經(jīng)費有限，不能指望通過(guò)大做廣告為其品牌建立身份。那么使奶球進(jìn)入潛在客戶(hù)心智的唯一辦法就是設法給棒狀糖果品類(lèi)重新定位。換句話(huà)說(shuō)，就是設法將其定位成比棒狀糖好的產(chǎn)品，巧借競爭對手的廣告費為自己做品牌。
棒狀糖有一個(gè)可以利用的明顯弱點(diǎn)：棒狀糖不耐吃，一顆棒狀糖果兩三秒就被吃掉了，使得人們享用糖果美味的時(shí)間很短。這也使得消費者心中積累了不滿(mǎn)情緒：“我好不容易掙來(lái)的零花錢(qián)買(mǎi)不了幾塊這種糖。” “現在一塊糖眨眼工夫就吃完了！” 這正是棒狀糖競爭對手的軟肋。
A公司為自己找到了“新定位”。A公司將奶球用盒子包裝，并且增加了數量，能讓孩子一次獲得15顆糖果。與單一的棒狀糖相比，一盒奶球能吃很長(cháng)時(shí)間。這就是它在電影院里如此受歡迎的原因。奶球的新定位，就是“做耐吃的糖果”。“糖果耐吃”，這在奶球食品領(lǐng)域的十幾年廣告宣傳中從未被提及，而這成為了奶球的新定位。
3.強化傳播
在奶球“新定位”的基礎上，A公司制作了強化“糖果耐吃”的新廣告。
一則30秒鐘的電視廣告，將耐吃對潛在客戶(hù)的消費體驗充分的表達了出來(lái)：
- 從前有一個(gè)孩子，他有一張大嘴（畫(huà)面上是一個(gè)孩子站在一張大嘴旁）
- 他喜歡吃棒狀糖（孩子把棒狀糖一塊接一塊地扔進(jìn)那張大嘴里）。
- 可是，那些糖不經(jīng)吃（孩子手里的糖沒(méi)了，大嘴非常生氣）。
- 后來(lái)，他發(fā)現了包著(zhù)巧克力的焦糖奶球（孩子舉起奶球，大嘴垂涎欲滴）。
- 大嘴喜歡吃奶球，因為它耐吃（孩子把奶球一個(gè)接一個(gè)地滾到大嘴的舌頭上）。
- 接著(zhù)，孩子與大嘴齊聲唱起歌來(lái)，那是廣告的主題歌。即使棒狀糖已成往事，你還能吃到奶球。
- 往你嘴里放一些奶球吧。孩子和大嘴都笑了起來(lái)。
新定位后的產(chǎn)品銷(xiāo)量一路攀升，超越了歷史經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。奶球的新定位，也體現了“定位”解決問(wèn)題的方法：超越產(chǎn)品本身，在潛在客戶(hù)心智中找尋。
四、案例2：基于公司整體業(yè)務(wù)規劃的定位戰略（GE）
GE歷經(jīng)百年風(fēng)雨，適應著(zhù)各種環(huán)境，不斷在調整中發(fā)展，在自我變革中新生。GE在近代史上，被人稱(chēng)道的是上個(gè)世紀80年代杰克為·韋爾奇領(lǐng)導的戰略變革。
1.時(shí)代背景
在20世紀風(fēng)云突變的最后20年間，許多大公司在嚴峻的全球經(jīng)濟競爭中像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，它們的總裁也像走馬燈一樣不停地交換。韋爾奇就任GE掌門(mén)人時(shí)，該公司業(yè)績(jì)表現并不佳，股票市值在近10年中幾乎下降了一半。公司內部矛盾重重，弊端叢生，顯得老態(tài)龍鐘、日漸衰落。GE迫切需要變革！
2.戰略變革整體框架
韋爾奇所面對的是如何將一個(gè)老態(tài)龍鐘、日漸衰落的通用電氣從頹勢中扭轉過(guò)來(lái)，爆發(fā)出強大的活力甚至成為全球最有價(jià)值的公司。
1981年，杰克•韋爾奇面臨的挑戰以及他的基本策略：
3.訂立數一數二和業(yè)務(wù)部門(mén)全球化戰略，以及業(yè)務(wù)單元整合
韋爾奇接任后，很快就為各項業(yè)務(wù)定立了“要么在業(yè)內數一數二，要么放棄”的標準。當被問(wèn)及這個(gè)簡(jiǎn)單的理念是否代表通用電氣的戰略時(shí)，韋爾奇答道，“像通用電氣這樣的大公司，不能就確立一個(gè)總體概念或是一個(gè)簡(jiǎn)單戰略。“但到1983年，韋爾奇把這個(gè)“第一或者第二”的總體目標詳細闡述為他對通用電氣的設想的“三元概念”(見(jiàn)下圖)。公司業(yè)務(wù)被分為核心業(yè)務(wù)(以“為提高生產(chǎn)力和品質(zhì)進(jìn)行再投資”為優(yōu)先領(lǐng)域)、高科技業(yè)務(wù)(投資研發(fā)，力求“始終站在最前沿”)和服務(wù)業(yè)務(wù)(要“招賢納士，不斷收購”)。
關(guān)于他希望把通用電氣發(fā)展成什么樣，韋爾奇答道:從現在起的十年內，我希望通用電氣成為大家心中獨一無(wú)二、樂(lè )觀(guān)向上、富有創(chuàng )新精神的企業(yè)，成為全球盈利最大、度多種經(jīng)營(yíng)的公司，公司的每條生產(chǎn)線(xiàn)都有著(zhù)世界級的領(lǐng)導能力。
公司出售了數十項業(yè)務(wù)，其中包括中央空調、家用器具、采煤，最后就連通用電氣著(zhù)名的消費者電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)也未能幸免。1981 年至1990年間，通用電氣賣(mài)掉了200 多項業(yè)務(wù)，帶來(lái)110多億美元的流動(dòng)資金，占1980年銷(xiāo)售額的25%。同一期間，公司收購逾370起，投資210多億美元，大收購包括西屋公司的照明業(yè)務(wù)、雇主再保險公司和法國醫療成像技術(shù)等公司。
4.推動(dòng)扁平化組織變革，縮減規模裁減管理人員
(1)縮減規模，裁減管理人員。在公司內部，韋爾奇堅決要把通用電氣變得更為精簡(jiǎn)、靈活，結果，公司針對所有大型總部集團進(jìn)行嚴格減員，其中最具標志性的是200名戰略規劃人員減員50%。經(jīng)過(guò)縮減規模、減員和撤消管理層次，通用電氣的雇員人數還是從1980 年的404,000 人減為1984年的330,000人，，1981 年至1985年間，總收入從272億美元增至292億美元，同時(shí)經(jīng)營(yíng)利潤從16億美元激增至24億美元。這為后五年銷(xiāo)售額和收益的大幅增長(cháng)奠定了基礎。
(2)無(wú)邊界企業(yè)、無(wú)邊界管理。通用電氣是個(gè)規模龐大的企業(yè)，而市場(chǎng)要求組織必須簡(jiǎn)潔，于是通用電氣開(kāi)始進(jìn)行新的變革，倡導無(wú)邊界管理，鼓勵員工的交流與合作，促進(jìn)跨部門(mén)的合作，以及促進(jìn)與客戶(hù)、供應商的互動(dòng)。
5.重塑企業(yè)文化
韋爾奇倡導“速度、簡(jiǎn)潔與自信”的文化：只有速度夠快的公司才能夠生存:組織機構簡(jiǎn)單化、事業(yè)簡(jiǎn)單化、產(chǎn)品設計簡(jiǎn)單化、企業(yè)的遠景也簡(jiǎn)單而清楚易懂;自信可以使復雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，而簡(jiǎn)單的程序可以保證快速的應變。同時(shí)，韋爾奇推行“群策群力”，發(fā)動(dòng)全體員工動(dòng)腦筋，想辦法，共同解決問(wèn)題，以提高工作效率。
通用電氣作為一家成功實(shí)行多元化發(fā)展的企業(yè)，看似并不聚焦，與“定位”的倡導也相去甚遠，實(shí)則韋爾奇對GE的戰略變革確是始于“定位”的思想：只保留競爭優(yōu)勢在本領(lǐng)域數一數二的業(yè)務(wù)。其他競爭優(yōu)勢達不到數一數二的業(yè)務(wù)，無(wú)論怎么賺錢(qián)都一律砍掉。這個(gè)最重大的決策原則，吻合了定位理論所說(shuō)的“成為某個(gè)領(lǐng)域的第一”。接下來(lái)并進(jìn)一步將此想法進(jìn)行具體化，也就是前文提到的“三元概念”。“三元概念”明確指出哪些是核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展，對于外圍業(yè)務(wù)統統舍棄，針對每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要做到數一數二，明確目標以后，圍繞這一目標進(jìn)行一系列的變革與文化塑造，通過(guò)精簡(jiǎn)的舉措，支撐聚焦定位的戰略。
小結：定位，既是一種具體的戰略方法，更是一種思考問(wèn)題的方式，它既可以應用在單一的產(chǎn)品或企業(yè)中，也同樣適用業(yè)務(wù)多元、產(chǎn)品復雜、規模龐大的大型企業(yè)。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，管理正在變得在簡(jiǎn)單，管理也在變得復雜，這就需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把握管理的要義，善假于器，借助于一定的管理方法，擴展思考的疆域，應變不懼。
作者：漢哲管理咨詢(xún) 郭瑩 馬麗
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