一、華為的組織發(fā)展
華為的快速發(fā)展，得益于華為在經(jīng)營(yíng)系統上的不斷架構與變革，戰略、人才、財經(jīng)、流程、市場(chǎng)、研發(fā)、供應鏈...經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節都做到深入細節，融入血液。華為以客戶(hù)為中心，內部進(jìn)行了多項以項目開(kāi)展的管理提升，綜合了流程、組織架構以及管理模式的諸多變革，甚至是管理思想的變革。本篇以華為的組織架構為主體，就其公司整體的組織架構演變以及專(zhuān)業(yè)組織的建設對其進(jìn)行梳理總結，本文作為上篇，側重公司整體架構的相關(guān)說(shuō)明。
二、成立初期直線(xiàn)職能式組織形態(tài)
華為在上個(gè)世紀成立之初，與一般的工業(yè)企業(yè)無(wú)異，組織架構采取的是直線(xiàn)職能式，即自上至下的管理模式。
這一模式的特點(diǎn)：
優(yōu)勢：組織簡(jiǎn)明迅捷，使得華為在創(chuàng )業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù)；組織內部貫徹領(lǐng)導戰略思想，執行力強。
劣勢：管理幅度增大時(shí)，管理難度增加；對管理者依賴(lài)性強，組織的主觀(guān)能動(dòng)性削弱，部門(mén)協(xié)同作戰能力降低。
三、事業(yè)部制的逐漸演變
1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠(chǎng)建立四川華為。2002年，上海華為改制，成為華為市場(chǎng)部真正意義上的華東分部（即華為的地區公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終演變成為后來(lái)的地區公司。
關(guān)于華為的組織架構的表述，事業(yè)部、職能部門(mén)，以及事業(yè)部與地區公司關(guān)系的表述，在華為的基本法中可以找到相關(guān)的規定：
《華為基本法》第44條就組織結構提出了明確的要求：公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區劃分的地區公司。
《華為基本法》第45條提出了管理部門(mén)的構建原則：即職能專(zhuān)業(yè)化是建立管理部門(mén)的基本原則。而公司的管理、研究、認證、生產(chǎn)、市場(chǎng)、財政、人力和信息資源等，是公司公共資源。
《華為基本法》第46條提出了事業(yè)部建立的原則：即對象專(zhuān)業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門(mén)的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以按產(chǎn)品領(lǐng)域建立擴張型的事業(yè)部，或按工藝過(guò)程建立服務(wù)型的事業(yè)部。
《華為基本法》第47條提出了地區公司的劃分原則：地區公司在規定的區域市場(chǎng)和事業(yè)領(lǐng)域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場(chǎng)中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會(huì )同或支持地區公司方式進(jìn)行。
這一模式下，市場(chǎng)與區域，市場(chǎng)與研發(fā)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)核算方式強化關(guān)系的建立：
把市場(chǎng)體系按照區域這個(gè)主維度來(lái)劃分銷(xiāo)售組織，將區域銷(xiāo)售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來(lái)核算、考核、激勵；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來(lái)劃分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織，將產(chǎn)品線(xiàn)定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式核算、考核、激勵。
通過(guò)連帶責任，主要是銷(xiāo)售毛利率、銷(xiāo)售收入和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現金流，建立起著(zhù)兩大利潤中心體系經(jīng)營(yíng)單位的利潤責任。銷(xiāo)售組織分產(chǎn)品的收入、利潤和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現金流，同時(shí)也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線(xiàn)的收入、利潤和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現金流；產(chǎn)品線(xiàn)降低成本、快速向市場(chǎng)推出優(yōu)質(zhì)、滿(mǎn)足客戶(hù)需求的有競爭力的產(chǎn)品，由此帶來(lái)的利潤、收入和現金流增長(cháng)，同時(shí)也是對積極銷(xiāo)售其產(chǎn)品的區域銷(xiāo)售組織的績(jì)效的貢獻。
這一模式的特點(diǎn)：
優(yōu)勢：在地區、不同事業(yè)部發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)的時(shí)候，為了市場(chǎng)目標，地區部和事業(yè)部協(xié)同作戰，有效達成目標。
劣勢：按研產(chǎn)銷(xiāo)劃開(kāi)以后，割裂客戶(hù)資源及研發(fā)的技術(shù)體系，削弱華為優(yōu)勢，可能無(wú)法為客戶(hù)提供全面解決方案。
四、平臺型組織的建設
直到2011年，在其新組織結構中，分立了企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)（能源業(yè)務(wù)，芯片業(yè)務(wù)等）。
研究開(kāi)發(fā)的調整：將研究與開(kāi)發(fā)在組織上劃開(kāi)：開(kāi)發(fā)歸于各BG，仍采用產(chǎn)品線(xiàn)的組織方式；研究專(zhuān)門(mén)成立了2012實(shí)驗室，專(zhuān)攻前沿技術(shù)和未來(lái)不確定性的探索性研究。
支撐平臺部門(mén)的調整：服務(wù)、供應鏈、華為機器、華為內服（含基建）。華為內部的行政服務(wù)全部外包，華為內服只對其進(jìn)行管理。供應鏈是支撐三大BG的——終端、企業(yè)業(yè)務(wù)和運營(yíng)商的供應鏈。主要的物流操作匯集于此，物流發(fā)展前景可觀(guān)。支撐平臺，也具有擴張性，但華為對服務(wù)的擴張進(jìn)行控制，這也使得華為發(fā)展比較穩健。
投資管理的調整：所有的子公司集中由投資管理中心管理，向子公司委派董事、高管。
這一模式的特點(diǎn)：
優(yōu)勢：靈活性強，客戶(hù)響應速度加快，業(yè)務(wù)增速快；研發(fā)部分分拆，BG研發(fā)以客戶(hù)為中心，針對性強；支撐平臺整合平臺資源，加強內部控制，保證發(fā)展穩定性
劣勢：核心業(yè)務(wù)擴張，導致邊界越來(lái)越模糊，資源被分散。每個(gè)BG和SBG外部都有足夠的市場(chǎng)空間，如供應鏈、物流體系。市場(chǎng)的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業(yè)務(wù)BG都試圖直接進(jìn)入市場(chǎng)。企業(yè)BG在能力還未建立起來(lái)的時(shí)候快速擴張，導致嚴重虧損。各BG之間的開(kāi)發(fā)資源不能共享，產(chǎn)品的重復開(kāi)發(fā)現象越演越烈。
五、平臺型組織基礎上的補充調整
為了解決此間平臺組織建設存在的部分問(wèn)題或不足，華為在2014年組織再次進(jìn)行了調整。
研究開(kāi)發(fā)的調整：研發(fā)重新歸并在一個(gè)大平臺上，市場(chǎng)重新統一在一個(gè)平臺，重新確立了基于功能劃分的大平臺運作的組織體系。將運營(yíng)商BG和企業(yè)BG下的研發(fā)重歸于產(chǎn)品與解決方案體系下：回到了大平臺下的產(chǎn)品線(xiàn)組織模式上。
市場(chǎng)/區域的調整：在市場(chǎng)體系中重新確立區域作為主維度：在區域主維度下有客戶(hù)維度，有產(chǎn)品維度，所有的BG的銷(xiāo)售組織的管理由區域銷(xiāo)售組織承接，BG主要是控制商務(wù)，進(jìn)行marketing運作（企業(yè)BG還包括渠道運作）；市場(chǎng)規模低于5億美元的，都歸在區域的主維度下，設立終端的銷(xiāo)售部門(mén)，由區域銷(xiāo)售平臺來(lái)承接、分管。原來(lái)的企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)都把自己的銷(xiāo)售組織伸到了區域，導致了區域市場(chǎng)的內部沖突增大，每一個(gè)銷(xiāo)售組織都有各自的人員配置、激勵方案、考核方案和辦公條件，差別明顯，越在市場(chǎng)一線(xiàn)，矛盾越大。
這一模式的特點(diǎn)：經(jīng)過(guò)此番調整，市場(chǎng)規模較小的產(chǎn)品銷(xiāo)售由區域銷(xiāo)售平臺承接、分管的方式，是一種演進(jìn)式的穩健組織變革方式。解決產(chǎn)品線(xiàn)之間的重復開(kāi)發(fā)問(wèn)題，凸現技術(shù)共享優(yōu)勢，可以同時(shí)面向多個(gè)行業(yè)來(lái)組合產(chǎn)品的解決方案。
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