近年來(lái)，在國有企業(yè)深化改革的大背景下，國有企業(yè)的體制機制改革不斷加快與創(chuàng )新發(fā)展，混改、三項制度改革、企業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化選聘等諸多變革已經(jīng)影響到絕大部分國有企業(yè)的日常管理行為。加之外部嚴峻的宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境以及市場(chǎng)環(huán)境的不確定性，國有企業(yè)的內控管理越來(lái)越被企業(yè)所有重視。為此，研究哪些政策會(huì )影響國有企業(yè)的內控體系建設，或是與內控體系建設息息相關(guān)，是國有企業(yè)內控管理工作中需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。
追溯國有企業(yè)內控體系建設，2008年是一個(gè)里程碑節點(diǎn)，財政部、證監會(huì )等五部委在2008年發(fā)布《企業(yè)內部控制基本規范》，并對內控進(jìn)行了基本定義，即：由企業(yè)董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現控制目標的過(guò)程。同時(shí)，指出內部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現發(fā)展戰略。自此，國有企業(yè)的內控體系建設正式進(jìn)入了規范化進(jìn)程。當前國有企業(yè)的內控體系建設的基本框架便來(lái)源于此
一、幾個(gè)概念
為了更好的了解內控工作，在介紹國有企業(yè)內控體系建設前，我們先來(lái)了解幾個(gè)概念：
內部控制：內部控制也稱(chēng)內控，企業(yè)的內控伴隨企業(yè)的產(chǎn)生而天然存在，在具體的業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中實(shí)施的各種控制措施以及風(fēng)險規避行為，都是內控活動(dòng)。
內控體系：按照COSO內控框架或《企業(yè)內部控制基本規范》要求，企業(yè)實(shí)施內控建設所應遵循的一套固有的體系標準。
內控管理：內控管理是企業(yè)為了規避風(fēng)險，更好的實(shí)施內控，從內控體系目標規劃、方案制定、內控日常實(shí)施，一直到內控評價(jià)、文件更新的過(guò)程控制。
從以上解釋可以看出，這三個(gè)與內控相關(guān)的概念既有聯(lián)系也有一定區別，內部控制側重在控制活動(dòng)，內控體系側重在系統性的體系搭建，而內控管理則是為了實(shí)現企業(yè)管理目標而進(jìn)行了一系列的管理過(guò)程。國有企業(yè)的內控體系建設工作實(shí)際上三者之間的有機融合。
二、國企開(kāi)展內控體系建設的政策依據
國有企業(yè)的屬性決定了開(kāi)展內控體系建設工作必須要有相關(guān)的政策依據作為基本支撐。剛才我們已經(jīng)提到，企業(yè)內控伴隨企業(yè)的產(chǎn)生而天然存在。企業(yè)針對日?；顒?dòng)的管理、風(fēng)險管理工作、審計工作、監察工作等都與企業(yè)內控息息相關(guān)。國資委及相關(guān)部委在《企業(yè)內部控制基本規范》頒布前后，出臺過(guò)諸多政策性文件，為約束國有企業(yè)的內控管理提供了政策依據。
在國家相關(guān)部委發(fā)布的諸多文件中，最為廣泛引用的則是2008年發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規范》，以及2010年在《關(guān)于印發(fā)企業(yè)內部控制配套指引的通知》中發(fā)布的《內部控制應用指引》、《企業(yè)內部控制評價(jià)指引》以及《企業(yè)內部控制審計指引》。
其中，《企業(yè)內部控制基本規范》包括了總則、內部控制 、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內部監督、附則等章節，并借鑒COSO報告的理論研究成果，構建了以“內部控制 、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內部監督”為基礎的五要素框架，并為大中型企業(yè)所適用。
《企業(yè)內部控制應用指引》指出，公司需要按照《應用指引》的相關(guān)要求去建立和完善內部控制體系，工作的主體應該是公司各個(gè)職能部門(mén)，但需要在內控、風(fēng)險或內審部門(mén)的指導下進(jìn)行。并對對包括組織架構、發(fā)展戰略、人力資源、社會(huì )責任、企業(yè)文化、資金活動(dòng)、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、工程項目、擔保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預算、合同管理、內部信息傳遞、信息系統在內的各項具體業(yè)務(wù)制訂了實(shí)施內部控制的18個(gè)具體指引。
《企業(yè)內部控制評價(jià)指引》指出，企業(yè)內部要定期對公司的內部控制設計與運行狀況進(jìn)行評價(jià)，出具評價(jià)報告，發(fā)現在內部控制上存在的缺陷，提出和實(shí)施改進(jìn)方案，確保內部控制有效運行。這部分工作通常由公司內部的內控、風(fēng)險或內審部門(mén)承擔。內容主要包括內部控制評價(jià)的內容和標準、內部控制評價(jià)的程序和方法、內部控制缺陷認定和評估報告等。
《企業(yè)內部控制審計指引》主要是指導和約束執行內控審計任務(wù)的外部中介機構，要求會(huì )計師事務(wù)所使用與財務(wù)報表審計相同的重要性水平，按照規定的方法和程序，對公司內部控制體系進(jìn)行審計測試，最終就被審計公司的內部控制是否有效發(fā)表審計意見(jiàn)（包括無(wú)保留意見(jiàn)、否定意見(jiàn)、無(wú)法表示意見(jiàn)）。
以上便是我們所熟知的“一規范三指引”，并且在國有企業(yè)內控體系建設及評價(jià)，外部審計機構審計中被廣泛引用。
三、新時(shí)期國有企業(yè)內控體系建設的影響因素
影響因素之一：在國企深化改革背景下，國家出臺了諸多的政策文件。這些政策往往對國有企業(yè)的機制體制改革、組織運作模式、激勵考核模式等產(chǎn)生較大影響，進(jìn)而影響到國有企業(yè)內部的治理結構、管理舉措及控制活動(dòng)。因此，國企改革及相關(guān)政策成為企業(yè)內控體系建設中關(guān)注的一個(gè)重要方向。
1、關(guān)注點(diǎn)一：開(kāi)展國有資本投資、運營(yíng)公司試點(diǎn)，是改革國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制的關(guān)鍵舉措，對國有企業(yè)的治理環(huán)節、組織架構體系將會(huì )產(chǎn)生重要影響。
2、關(guān)注點(diǎn)二：中央和地方國有資本投資、運營(yíng)公司在試體制、試機制、試模式等方面做了大量探索實(shí)踐，在授權放權、組織架構、運營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)機制、黨的建設等方面取得了積極成效，這些因素直接影響到具體業(yè)務(wù)的管控方式，對企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)造成重要影響。
3、關(guān)注點(diǎn)三：國企改革加大放權授權力度，各級國資委落實(shí)“一企一策”原則，根據國有投資運營(yíng)公司的發(fā)展定位，在戰略規劃、業(yè)務(wù)管理、工資總額、選人用人、股權激勵、產(chǎn)權管理、重大財務(wù)事項等方面賦予更充分的自主權。同時(shí)，要堅持授權與監管相結合、放活和管好相統一。這些因素直接影響到企業(yè)內部的授權體系建設、激勵體系建設等內容。
4、關(guān)注點(diǎn)四：深化打造市場(chǎng)化運作專(zhuān)業(yè)平臺，各級國資委完善主業(yè)管控模式。支持投資、運營(yíng)公司設立財務(wù)公司，同時(shí)也要規范財務(wù)公司運作，鼓勵其利用內部資金開(kāi)展資本運作，提升資本運營(yíng)能力，防范各類(lèi)風(fēng)險。這些因素對于企業(yè)治理結構變革、組織管控模式、甚至資金的管理機制等都會(huì )造成重大影響。
影響因素之二：國有企業(yè)改革過(guò)程中設定了一系列推進(jìn)的重點(diǎn)工作，這些重點(diǎn)工作與內控體系建設工作相互促進(jìn)。重點(diǎn)工作的建設與推動(dòng)，直接影響到企業(yè)業(yè)務(wù)內控方式與措施的變化，而進(jìn)一步完善好內控體系建設，則有利于保障國企改革的穩健推進(jìn)與順利實(shí)現。國有企業(yè)改革的以下工作可重點(diǎn)進(jìn)行關(guān)注：
1、進(jìn)一步完善法人治理結構：建立起“產(chǎn)權明晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現代企業(yè)制度，實(shí)現政企分開(kāi)、所有權與經(jīng)營(yíng)權分開(kāi)，使企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自擔風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場(chǎng)主體。
2、完善授權經(jīng)營(yíng)體系與管控體系：完善國有投資運營(yíng)公司管控模式，建立科學(xué)規范的授權體系，按照市場(chǎng)化方向，構建完善公司治理機制，重塑組織架構，以“戰略引導-目標管理-章程約定-財務(wù)監督-考核評價(jià)-分配兌現”為主線(xiàn)履行各級職責。
3、積極鼓勵金融創(chuàng )新：以資本、股權管理為主線(xiàn)，通過(guò)活化國有資本，實(shí)現國有經(jīng)濟布局的不斷調整，在運營(yíng)過(guò)程中不斷促進(jìn)國有資產(chǎn)證券化和流動(dòng)性。積極采用各種金融工具，充分服務(wù)于所投資企業(yè)做強做優(yōu)，服務(wù)于所投資企業(yè)轉型升級。
4、加強合規機制與內控機制建設：全面加強風(fēng)險控制，健全公司內部管理機制，進(jìn)一步健全和優(yōu)化全面風(fēng)險防控體系，切實(shí)加強財務(wù)管控，重點(diǎn)管控持股公司發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)目標、重大資金、考核、薪酬激勵、風(fēng)險等事項，實(shí)現市場(chǎng)化良性健康發(fā)展。
5、加快市場(chǎng)化人力資源和薪酬機制建設：加快內部機制市場(chǎng)化改革，建立健全吸引人才，留住人才的體制機制，在健全約束和嚴格的業(yè)績(jì)考核機制的同時(shí)，積極展開(kāi)職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)，完善市場(chǎng)化選人用人機制及薪酬激勵機制。
國企改革過(guò)程中以上工作，都會(huì )對企業(yè)的管理活動(dòng)造成重大影響，進(jìn)而促使企業(yè)內部的治理結構、組織控制方式、管理模式、控制活動(dòng)發(fā)生深刻變革。由此可見(jiàn)，國有企業(yè)內控工作過(guò)程中，外部政策因素的變化對企業(yè)內部控制的沖擊有時(shí)會(huì )比企業(yè)內部某些業(yè)務(wù)的變化帶來(lái)的沖擊更為強烈。
影響因素三：企業(yè)的內部的管理與業(yè)務(wù)運行機制是內控體系建設的直接影響因素。從影響的直接性來(lái)看，企業(yè)內部因素對內控體系建設的影響更為直接，從作用的時(shí)間周期來(lái)看，企業(yè)內部因素往往也最容易變化與調整。我們可以嘗試通過(guò)以下幾個(gè)問(wèn)題，來(lái)更好地為企業(yè)進(jìn)行診斷，并促使企業(yè)能夠在某些維度更好的進(jìn)行變革，進(jìn)而完善好內控機制，促進(jìn)業(yè)務(wù)升級。
1、集團型企業(yè)總部的功能定位與核心能力，組織架構設計能否有利于業(yè)務(wù)管控與協(xié)同？
對投資公司而言，基于戰略定位的產(chǎn)業(yè)布局和投資機會(huì )的選擇是其核心能力。在管控模式上，總部通過(guò)對集團的戰略規劃與投資方向進(jìn)行把控，在戰略、資本、資金、資產(chǎn)等方面進(jìn)行控制。同時(shí)，中臺部門(mén)需通過(guò)完善事權體系、內控流程對集團的業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行控制，對國有資產(chǎn)流失風(fēng)險進(jìn)行前置性控制。
2、在人事任命、考核、薪酬分配等方面，總部與下屬公司是否有合規可操作的機制？
一般而言，在人事上，下屬公司的經(jīng)理層選聘職權由公司董事會(huì )決定；在考核上，董事會(huì )與經(jīng)理層成員簽訂聘用合同和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)，明確聘期和雙方的責權利，嚴格業(yè)績(jì)考核，暢通退出機制。在薪酬分配上，下屬公司可自主決定職工工資分配，工資總額實(shí)行備案制。對職業(yè)經(jīng)理人可通過(guò)市場(chǎng)化的薪酬水平和中長(cháng)期激勵，對優(yōu)秀人才進(jìn)行激勵和捆綁。
3、常規事務(wù)性工作能否集約化管理，以提升工作效率，降低管理成本？
集團化運作背景下，可將總部及下屬公司基礎、事務(wù)型、作業(yè)類(lèi)工作進(jìn)行歸類(lèi)、標準化為產(chǎn)品（如人力資源的校招組織、社保；財務(wù)會(huì )計核算等）后成立共享服務(wù)中心，接受總部專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)業(yè)務(wù)指導。
4、信息傳遞、信息集成、事務(wù)統籌與催辦、決策信息支持等是否規范高效？
集團總部設置“數據信息處理機構”，承接文件、信息、數據等的上傳下達、統籌組織協(xié)調、統計分析以及決策支持，在總部層面形成不同業(yè)務(wù)條線(xiàn)的數據庫，降低數據采集的協(xié)調時(shí)間成本，為公司經(jīng)營(yíng)決策提供數據支持，提高決策效率與準確性。
影響因素四：企業(yè)管理過(guò)程中的通病也是企業(yè)進(jìn)行內控體系建設中的關(guān)注點(diǎn)。只有通過(guò)循序漸進(jìn)的變革，通過(guò)合理的管理模式或控制措施的調整，才能將企業(yè)管理過(guò)程中的通病進(jìn)行有效降低甚至消除。以下問(wèn)題是企業(yè)管理過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題，國有企業(yè)在管理過(guò)程中也經(jīng)常發(fā)生，應引起足夠的重視。
1、集團化發(fā)展需要建立更完善的現代企業(yè)管理體系，但事實(shí)上，相當多國有投資運營(yíng)公司的管理依然憑借經(jīng)驗主義治企，未能建立起系統的集團管控體系以及內控管理規范。
2、內控體系建立偏于靜態(tài)，以建立規章制度、流程手冊、系統表單等為特征，忽略了動(dòng)態(tài)更新和為實(shí)現內控目標而實(shí)施的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。
3、缺乏內控體系運行所必須具備的內部控制環(huán)境，如治理結構不完善或核心崗位人員能力不匹配，內部責權利不清，內控體系建設缺乏助推力。
4、內控體系建設要有相應的組織與制度流程做支撐，但是實(shí)際建設過(guò)程中，未能把制度、流程、風(fēng)險點(diǎn)、管控措施等進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，存在制度孤島現象。
企業(yè)開(kāi)展內控體系建設是一項系統性工作，涉及到企業(yè)治理層與經(jīng)營(yíng)層，同時(shí)與企業(yè)內部的日常行政管理，以及采購、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)等具體業(yè)務(wù)工作密切相關(guān)。實(shí)現內控管理，能夠確保企業(yè)的制度流程正常運轉，組織的經(jīng)營(yíng)目標得到有效的貫徹執行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的不確定性與抗風(fēng)險能力。
作者：漢哲管理咨詢(xún) 王明超
掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號，查看更多資訊
