“除了妻兒，一切都要變”——李健熙
引言：
第一次聽(tīng)到意志如此堅決的聲音，似乎已經(jīng)是十幾年前，大學(xué)期間，被推薦的一檔余先生的課程（彼時(shí)熱門(mén)的管理培訓課程）。課間，余先生似乎是帶著(zhù)提問(wèn)、亦或是堅定的、最后肯定是深沉的口吻，講出了這句話(huà)，所以至今，看到這句話(huà)，回聲猶然在耳。
彼時(shí)，在那個(gè)還不懂經(jīng)營(yíng)管理為何物的年紀，似乎并沒(méi)有被這句話(huà)所震動(dòng)。但是現在回想起來(lái)，這背后實(shí)在不止一個(gè)“難”字可以言盡。筆者也不曾想過(guò)自己有一天也會(huì )在從事咨詢(xún)的道路上，能夠有幸接觸到三星，并且與三星的工作人員，探討其內部的某些管理問(wèn)題。
上個(gè)月，驚聞一代掌門(mén)辭世，歷史的回聲又一次響起，那段決定了三星今日霸主地位的歷史抉擇，再次從塵封的記憶中醒來(lái)。
一、今日三星
提到三星，被更多人所熟知的也許是“手機”，畢竟三星手機，早在八到十年前，還是繼諾基亞、摩托羅拉之后，與蘋(píng)果手機處于同一時(shí)代的智能機，隨著(zhù)后來(lái)小米、華為的相繼誕生，近年來(lái)，三星手機在華業(yè)務(wù)受到了很大的沖擊。
得益于三星在核心零部件上的競爭力，即便三星手機勢弱，但在手機供應鏈中依然具有明顯優(yōu)勢的地位。最近的拆機數據顯示，在新款iPhone12零部件占比中，韓國供貨占比達27.3%，其次是美國25.6，再次是日本13.2%。其中高價(jià)位零部件主要由韓國企業(yè)供應，除了SK海力士提供了單價(jià)12.8美元的DRAM，三星電子和三星顯示器分別提供19.2美元的閃存和70美元的OLED面板。
除了制造手機，提供手機零部件之外，三星作為綜合性產(chǎn)業(yè)集團，業(yè)務(wù)覆蓋了生活的方方面面。一位首爾居民可能會(huì )出生在三星醫療中心，然后被父母帶回一套由三星房地產(chǎn)部門(mén)開(kāi)發(fā)的房子。她的嬰兒床可能是進(jìn)口的，但運送時(shí)使用的集裝箱卻有可能是三星重工生產(chǎn)的。當她慢慢長(cháng)大，可能會(huì )看到三星人壽保險的廣告，而這則廣告有可能是由第一企劃(Cheil Worldwide)制作的——這是三星旗下的一家廣告公司。她穿的衣服可能是Bean Pole牌的，這個(gè)牌子源于三星紡織部門(mén)。當親朋好友來(lái)訪(fǎng)時(shí)，他們可能會(huì )住在The Shilla酒店，或者到The Shilla免稅店購物，這一切統統歸三星所有。
三星重工是世界上最大的造船企業(yè)，它是三星集團核心子公司，該公司主要業(yè)務(wù)涉及船舶，海上漂浮物，門(mén)式起重機，船舶數字設備，以及其他建筑和工程，三星重工在中國寧波和榮成擁有船舶分段制造工廠(chǎng)。
三星化工還聯(lián)手了道達爾、BP等公司，成立了三星道達爾、三星BP等公司，與三星自己的三星精密化工、三星石油化工等，共同組成了三星化工帝國。
其他，還有三星TECHWIN，從安防監控，再到坦克火炮，還有航空服務(wù)。以及三星生命，從事保險、貸款、投資信托證券、養老金等綜合金融服務(wù)。
在2019年最新的亞洲最值錢(qián)公司的排名中，三星是唯一一家上榜的韓國企業(yè)，市值達到了3200億美元，核計人民幣2.13萬(wàn)億，排名亞洲第三。僅三星集團一家公司就占據了韓國20%的GDP。在2020年《財富》世界500強排行榜中，三星旗下三星電子排名19，其營(yíng)收1977.046億美元，利潤184.533億美元。
二、繼承者李健熙與三星變革發(fā)展
三星能夠站在今天的位置，積累下如此之大的家業(yè)，還要從繼承人的獨特經(jīng)歷以及管理思想說(shuō)起。
三星第一代創(chuàng )始人李秉喆，就非常有進(jìn)取心，在李健熙小學(xué)時(shí)期1952年即被送往日本留學(xué)，直到1965年畢業(yè)于早稻田大學(xué)。在日本，李健熙看到了日本戰后的快速復蘇，既有羨慕、又有自卑，更有想要超越的意志。這也是此后“索尼”被鎖定為三星超越對象的緣由之一。
李健熙留學(xué)歸國，進(jìn)入到三星下屬企業(yè)任職。轉機發(fā)生在1974年，彼時(shí)三星電子剛剛成立五年，在三星電子內部，因為半導體引發(fā)了爭論，爭論產(chǎn)生的原因是因為李健熙提議“收購韓國半導體"。三星電子的董事們則認為這很荒唐。當時(shí)的三星電子甚至都不能制造一臺完整的電視機,只停留在從日本買(mǎi)來(lái)零部件組裝生產(chǎn)的水平,知道半導體是什么的人更是少之又少。三星電管、三星電機等電子相關(guān)的三星關(guān)聯(lián)公司都舉步維艱,董事們的這種反應也是理所當然。
李秉喆似乎也認為時(shí)機未到，推遲了對這個(gè)建議的決定。但是李健熙并未放棄這一念頭，直到十年之后，用個(gè)人資產(chǎn)實(shí)現了半導體業(yè)務(wù)的收購，這為三星構建未來(lái)的核心競爭力，奠定了基礎。
1987年12月，三星集團第二代掌門(mén)人李健熙正式接任會(huì )長(cháng)一職。在1988年三星50年慶典上，李健熙宣布集團開(kāi)始“二次創(chuàng )業(yè)”，要把三星發(fā)展成為世界一流企業(yè)。他強調：如果不能清楚地認識到自己是從哪里來(lái)的、比別人落后在什么地方，就無(wú)法在這個(gè)激烈競爭的時(shí)代生存。“二次創(chuàng )業(yè)”也是“新經(jīng)營(yíng)”變革的前奏。
雖然，這一理念被李健熙在上任之后即發(fā)布，但是落地效果并不好，甚至五年的時(shí)間里幾乎沒(méi)有變化。畢竟三星已經(jīng)走過(guò)了五十年的發(fā)展歷程，而且的確從國內來(lái)看已經(jīng)首屈一指。五十年間形成的企業(yè)結構很牢固，以至于三星人無(wú)法從‘三星第一’的固定思維中擺脫出來(lái)。
1993年隨著(zhù)《法蘭克福宣言》的提出，三星才真正走向了“新經(jīng)營(yíng)”變革之路。
1993年2月，李健熙帶領(lǐng)各分公司的社長(cháng)在美國洛杉磯的大百貨商店考察，一起目睹三星的產(chǎn)品在國外的境遇。索尼產(chǎn)品擺在商場(chǎng)中間，擦得干干凈凈，賣(mài)的是高價(jià)；而三星的產(chǎn)品則堆放在角落里，落滿(mǎn)灰塵，即便便宜也無(wú)人問(wèn)津。他當即從商場(chǎng)買(mǎi)回樣品，與隨行一起拆開(kāi)仔細研究，結果發(fā)現：三星產(chǎn)品體積大、零部件多；相比之下，索尼產(chǎn)品體積小、零部件少、成本更低。國際市場(chǎng)把三星產(chǎn)品視為二流貨，無(wú)疑給三星高層以強烈的刺激。
1993年的2月到8月，李健熙帶領(lǐng)三星的眾多高管在洛杉磯、東京、法蘭克福、倫敦、大阪等地召開(kāi)了大規模的馬拉松會(huì )議。平均每天會(huì )議時(shí)間8小時(shí)以上，很多時(shí)候長(cháng)達16小時(shí)。而會(huì )議的頂點(diǎn)是在6月的法蘭克福。電子設計顧問(wèn)福田向李健熙提交了一份報告書(shū)，詳細列舉了三星存在的問(wèn)題，同時(shí)李健熙通過(guò)錄像看到生產(chǎn)線(xiàn)上的職工發(fā)現開(kāi)關(guān)部分不符合規格的洗衣機蓋后，直接在旁邊拿出小刀削掉2mm，并再次組裝的畫(huà)面。這讓他意識到三星的問(wèn)題不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量差的問(wèn)題，更根本的是對這種行為麻木不仁的態(tài)度。
李健熙在法蘭克福召集全公司管理層召開(kāi)四次會(huì )議，進(jìn)行了為期68 天的檢討會(huì )。李健熙這次演講被整理成了三星歷史上著(zhù)名的《法蘭克福宣言》，以下是宣言的核心內容：
企業(yè)的壽命不是永恒的，要勇于進(jìn)行自我解剖，要有危機意識；
企業(yè)領(lǐng)導人必須了解世界的變化情況，不能坐井觀(guān)天；
確立三星新的戰略目標——成為世界級超一流企業(yè)。要在2000年進(jìn)入世界十強之列；
徹底拋棄“以數量為中心”的經(jīng)營(yíng)思想，牢固樹(shù)立以質(zhì)量求生存、求發(fā)展的經(jīng)營(yíng)思想；
重塑“三星”形象，建立符合時(shí)代精神的三星文化：重實(shí)效，埋葬形式主義。
從現在開(kāi)始，除了老婆孩子，一切都要變！
——三星《法蘭克福宣言》主要內容
經(jīng)過(guò)一年的改革促動(dòng)，三星自此走向了改革之路，經(jīng)過(guò)后來(lái)多年的變革，也實(shí)踐了諸多的管理舉措，使得三星成就了后來(lái)十年的輝煌。
“三星新經(jīng)營(yíng)”運動(dòng)推行四年后，1997年金融風(fēng)暴席卷亞洲，大批韓國企業(yè)破產(chǎn)。1998年7月，三星電子在亞洲金融危機中赤字超過(guò)1700億韓元，但在1999年，卻實(shí)現了3.17萬(wàn)億韓元純收入的逆轉。“三星新經(jīng)營(yíng)”運動(dòng)，讓三星從一個(gè)廉價(jià)電視和微波爐制造商，步入了品質(zhì)取勝的良性發(fā)展軌道。
經(jīng)此一役，三星內部樹(shù)立危機意識，提前規劃和準備成為三星的一個(gè)管理習慣。此后，三星進(jìn)一步加大了對未來(lái)科技的投入，以及產(chǎn)品品質(zhì)的提升。至2008年，金融危機爆發(fā)，三星因提前轉型，結合業(yè)務(wù)重組，成功度過(guò)了危機。
2010年的5月份，李健熙又提出，2020年前在新產(chǎn)業(yè)投資23.3兆韓元。按照計劃，這塊大蛋糕將被切成5份：太陽(yáng)能電池，電動(dòng)車(chē)可充電電池、LED、生物制藥、醫療設備，這5個(gè)未來(lái)增長(cháng)引擎將帶來(lái)約440億美元的收入。
三、“新經(jīng)營(yíng)”改革思想與實(shí)踐
“新經(jīng)營(yíng)”并非僅僅是宣言、口號，隨之推行的是一系列改革舉措：
質(zhì)量管理上，從量變到質(zhì)變
“所有三星人應該拋棄重產(chǎn)量輕質(zhì)量的傳統觀(guān)念，真正樹(shù)立起質(zhì)量至上的全新理念。否則，三星公司就會(huì )像劃過(guò)天際的流星那樣，根本無(wú)法繼續生存下去”——李健熙
燒毀問(wèn)題產(chǎn)品，樹(shù)立質(zhì)量觀(guān)念。在樹(shù)立質(zhì)量意識這件事上，優(yōu)秀的企業(yè)做法總有相似之處，一如海爾張瑞敏怒砸冰箱，華為任正非舉辦呆滯物料頒獎大會(huì )，李健熙也在質(zhì)量上搞了一次轟轟烈烈的場(chǎng)景教學(xué)，一把火燒了生產(chǎn)線(xiàn)上產(chǎn)生的殘次品和用戶(hù)退回的問(wèn)題產(chǎn)品，讓質(zhì)量至上的觀(guān)念開(kāi)始在每個(gè)三星人的頭腦中落地生根,并逐漸成為他們日常工作中的行動(dòng)準則。
實(shí)行生產(chǎn)線(xiàn)停止制。三星將日本豐田的一種精益生產(chǎn)方式引入到三星制造，為了嚴控產(chǎn)品問(wèn)題，一旦出現問(wèn)題，整條生產(chǎn)線(xiàn)立即停止運轉，直到不合格品得到報廢處理。這一機制體現了一旦發(fā)現問(wèn)題，生產(chǎn)線(xiàn)將會(huì )自動(dòng)停止的紀律約束。
建立客戶(hù)滿(mǎn)意度管理中心。隨著(zhù)90年代，市場(chǎng)環(huán)境的變化以及“以客戶(hù)為中心”經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)始得到企業(yè)界的廣泛認同，三星成立客戶(hù)滿(mǎn)意度管理中心，負責公司整體質(zhì)量戰略及三星在全球范圍內的客戶(hù)滿(mǎn)意度項目運作。
建立并推行優(yōu)秀的質(zhì)量管理方法。三星在“新經(jīng)營(yíng)”變革中，吸納了優(yōu)秀的質(zhì)量管理方法，比如推行6σ管理，培養6σ管理人員、接受專(zhuān)業(yè)質(zhì)量管理咨詢(xún)機構的服務(wù)、將6σ與全面生產(chǎn)管理相結合。
研發(fā)管理上，完備的研發(fā)設計
發(fā)動(dòng)設計革命。李健熙早在亞洲金融危機之前就意識到了市場(chǎng)環(huán)境的變化，客戶(hù)需求的變化，客戶(hù)需求的多樣化趨勢，于是發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)聲勢浩大的設計革命，不惜重金從IBM請來(lái)著(zhù)名設計師，并全球范圍內招攬優(yōu)秀的創(chuàng )意人才，做到讓客戶(hù)在眾多的產(chǎn)品中一眼就能認出哪些是三星的產(chǎn)品。
保持一定比例的研發(fā)投入。一如華為等優(yōu)秀的科技制造企業(yè)，每年都會(huì )保持甚至一定比例的加大研發(fā)投入，三星也不例外，尤其是三星最具核心競爭力的三星電子，每年都會(huì )投入非?？捎^(guān)的研發(fā)投入，即便是在亞洲金融危機期間，不得不削減業(yè)務(wù)，裁員減薪，其研發(fā)投入卻沒(méi)有被削減，反而加大投入，實(shí)現從低利潤低品質(zhì)，向高利潤高品質(zhì)的躍升。
WOW計劃。WOW，代表了驚嘆，在三星，該計劃的含義是“世界最好的”戰略目標和計劃，要讓三星在世界高科技產(chǎn)品領(lǐng)域確立領(lǐng)導地位。
組織管理上，管理調整
業(yè)務(wù)整合。在1993年“新經(jīng)營(yíng)”變革推出的第二年，1994年三星將24個(gè)關(guān)系社改編為電子、機械、化學(xué)、金融4個(gè)核心事業(yè)群和獨立事業(yè)群，強化小集團的自律經(jīng)營(yíng)以迅速適應市場(chǎng)變化。同時(shí)，在日本、中國、東南亞、美洲、歐洲相繼設立海外本部，要求完全具備能與韓國本部三星相對應的實(shí)力，建立全世界的第二、第三個(gè)三星。
鐵三角決策模式。1997年金融危機之后，鐵三角決策模式形成。一方是李健熙，負責規劃三星公司未來(lái)的發(fā)展方向；一方是結構調整部，扮演智囊的角色，負責三星公司的未來(lái)總體藍圖；一方是總裁團，扮演具體指揮者的角色，負責三星公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)，保證高層制定的戰略規劃能夠執行到位。
人才管理上，人才策略
三星“新經(jīng)營(yíng)”變革之中，也是三星鞏固自身國際化競爭的時(shí)期，所以在人才管理上，立足全球，吸納全球化的優(yōu)秀人才成為彼時(shí)的重要戰略。
“新樹(shù)種”人才，能開(kāi)發(fā)出新的事業(yè)，創(chuàng )造市場(chǎng)的需求，能引領(lǐng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的人才，三星在東歐解體時(shí)果斷開(kāi)展人才招聘，吸引大量國際化尖端人才；
創(chuàng )新型人才，能夠打破固有觀(guān)念，提出革新觀(guān)點(diǎn)，促進(jìn)革新的人才；
國際化人才，在國際競爭中，如果不是第一名，就很難生存下來(lái)；
T型人才，T型人才不僅精通于自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，還對其他領(lǐng)域有相當程度的了解，具有綜合思維能力。
早在2002年，李健熙就提出了“一個(gè)天才能養活十萬(wàn)人”，就像今天騰訊的李小龍，他帶領(lǐng)下的團隊研發(fā)的微信，構筑了騰訊當下的競爭力。
企業(yè)破冰33法
三星為了確保“新經(jīng)營(yíng)”變革能夠順利實(shí)現，在內部創(chuàng )立了企業(yè)破冰33法，內容囊括了九大方面，三十三個(gè)方向的內容。
經(jīng)營(yíng)者：危機意識；洞察未來(lái)；主導變化
事業(yè)戰略：事業(yè)的概念；搶占先機；一等戰略
經(jīng)營(yíng)基礎設施：信息化、復合化
人事組織：核心人力；能力主義；成果獎勵；女性人力；活用專(zhuān)家；福利待遇；組織文化；人才培養；地區專(zhuān)家
研究開(kāi)發(fā)：重視技術(shù)；確保技術(shù)；開(kāi)發(fā)名牌
制造生產(chǎn)：最好的品質(zhì)；環(huán)境安全；采購藝術(shù)化；
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)；顧客滿(mǎn)意；設計精英
全球化：國際化；本土化；三星化
企業(yè)文化：創(chuàng )意與挑戰；正道經(jīng)營(yíng)；集體共同體；社會(huì )貢獻
小結：“新經(jīng)營(yíng)”帶動(dòng)三星實(shí)現了改變，實(shí)現了從國際二流企業(yè)，像世界一流企業(yè)的躍遷。同時(shí)，從內部建立起了與李秉喆時(shí)代遺留下來(lái)的固有思維不同的李健熙時(shí)代的“動(dòng)態(tài)思維”，時(shí)刻保持對市場(chǎng)和環(huán)境的敏感，保持創(chuàng )新發(fā)展的活力，保持對高品質(zhì)的追求。這一套思想體系的建立，也推動(dòng)了此后三星將近三十年的快速發(fā)展。
作者：漢哲咨詢(xún) 馬麗
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