如何從戰略層面出發(fā)，設計公司的人才評價(jià)體系以及人才發(fā)展機制，發(fā)掘內部人才并調動(dòng)員工的積極性，完善公司管理體系，支撐公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展，是每一家公司可持續發(fā)展道路上不可回避的問(wèn)題。而人才盤(pán)點(diǎn)作為人力資源領(lǐng)域里面的重要專(zhuān)項工作，對于向上承接公司戰略、對下保障業(yè)務(wù)落實(shí)起到了至關(guān)重要的作用。
一、人才盤(pán)點(diǎn)的作用
(一) 統一人才評價(jià)標準。公司的發(fā)展需要人才的支撐，而人才的評價(jià)需要統一的度量衡。人才盤(pán)點(diǎn)可推動(dòng)公司層面用統一標準進(jìn)行人才的評價(jià)與選拔培養，為人才的深度管理奠定基礎條件。
(二) 摸清人才隊伍現狀。通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，可以理清公司不同業(yè)務(wù)條線(xiàn)中的人才層次分布，了解公司是否有合理的人才儲備，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足，為人才的儲備、培養與選拔提供依據。
(三) 提出人才發(fā)展建議。根據人才盤(pán)點(diǎn)結果，發(fā)掘各崗位的繼任人選，形成有序的人才梯隊及人才供應補給線(xiàn)，并制定合理的培訓與人才提升計劃，促進(jìn)人才素質(zhì)的不斷優(yōu)化與提升。
(四) 支撐發(fā)展戰略落地。圍繞戰略目標與業(yè)務(wù)布局，理清支撐公司戰略發(fā)展的能力類(lèi)型與結構，結合現有員工素質(zhì)，優(yōu)化人員機構與能力結構，進(jìn)而起到支撐戰略實(shí)現的目標。
二、人才盤(pán)點(diǎn)面臨的挑戰
在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，公司往往重業(yè)務(wù)擴張而輕夯實(shí)基礎，重經(jīng)營(yíng)發(fā)展而輕人才培養。久而久之，公司業(yè)務(wù)的發(fā)展與人才體系的建設逐漸脫鉤，形成互相掣肘而非相輔相成的“兩張皮”。在公司內部，人才盤(pán)點(diǎn)往往會(huì )面臨以下方面的挑戰：
(一) 各業(yè)務(wù)條線(xiàn)人才評價(jià)標準不健全難以支撐全業(yè)務(wù)體系的評價(jià)實(shí)施工作。很多公司業(yè)務(wù)體系人才評價(jià)標準以及人才評價(jià)機制尚未建立，對于公司員工的評價(jià)沒(méi)有形成統一的尺度，因此難以支撐公司各業(yè)務(wù)條線(xiàn)人員的評價(jià)與定級。
(二) 公司戰略規劃對人才發(fā)展及人才評價(jià)尚未形成牽引性的導向作用。公司戰略在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規劃導向，影響著(zhù)公司人才梯隊建設、能力素質(zhì)結構、專(zhuān)業(yè)結構等諸多方面。諸多企業(yè)在制定頂層戰略規劃時(shí)對以上內容未能提出明確的具體要求。
(三) 公司領(lǐng)導對人才管理尚未形成有力抓手，人才隊伍現狀把握尚不深刻。各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的人才層次結構、能力結構、繼任情況等因素是領(lǐng)導選人、用人、育人的基礎，也是公司進(jìn)行培訓規劃、績(jì)效改進(jìn)的基礎，很多公司尚未形成清晰的人才體系圖譜，難以對公司業(yè)務(wù)發(fā)展、人才發(fā)展形成有力的支撐。
(四) 公司領(lǐng)導對人才管理尚未形成有力抓手，人才隊伍現狀把握尚不深刻。員工個(gè)人在專(zhuān)業(yè)、能力及素質(zhì)方面的提升方向不清晰，而組織對員工又沒(méi)有提出明確要求，難以有效引導員工發(fā)展訴求與組織發(fā)展要求相匹配，進(jìn)而導致員工在組織中的職業(yè)發(fā)展方向與定位不明確。
三、企業(yè)如何進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)
企業(yè)應該如何進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，才能更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰略與業(yè)務(wù)目標，為領(lǐng)導層決策提供支撐呢？在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)工作之初，企業(yè)應該在哪些方面進(jìn)行進(jìn)一步思考，才能高質(zhì)量地完成人才盤(pán)點(diǎn)工作呢？筆者認為應該從以下四個(gè)方面思考：
(一) 人才評價(jià)體系建設：人才評價(jià)標準體系建設的導向性如何？人才評價(jià)標準體系各維度如何構成？如何保證人才評價(jià)標準體系各維度的要求符合公司的戰略規劃以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展？人才評價(jià)標準體系的動(dòng)態(tài)調整機制如何確定？
(二) 人才動(dòng)態(tài)評價(jià)機制：在人才評價(jià)標準基礎上，如何構建過(guò)程明確、操作方便、低成本運行的人才評價(jià)流程？人才評價(jià)的組織體系如何構建？如何將人才評價(jià)標準與員工的個(gè)人成長(cháng)進(jìn)行關(guān)聯(lián)？如何通過(guò)人才評價(jià)激勵員工的工作積極性與主動(dòng)性，調動(dòng)員工工作熱情？
(三) 人才梯隊建設：人才評價(jià)完成后，會(huì )形成基于現狀的人才圖譜，但是基于公司未來(lái)戰略實(shí)現的人才支撐體系與現狀之間的差距在哪，當前的短板有哪些？基于現狀，如何彌補當前的人才劣勢？人才梯隊建設的策略與路徑如何？
(四) 人才能力培養提升：人才發(fā)展體系建設的落腳點(diǎn)之一是人才綜合素質(zhì)的提升，包括自我角色的認知，關(guān)鍵行為標準，知識體系，能力體系等，如何在人才評價(jià)的基礎上，針對各級、各類(lèi)人才制定合理的人才培養方案，促進(jìn)人才的持續性發(fā)展。
結束語(yǔ)
基于以上問(wèn)題及分析，筆者認為公司如何開(kāi)展人才盤(pán)點(diǎn)工作，可以關(guān)注下面三個(gè)層次：
（1） 戰略層面：人才盤(pán)點(diǎn)是公司在實(shí)現戰略規劃過(guò)程中，判斷人才是否具有足夠支撐能力的必要手段。公司戰略規劃、業(yè)務(wù)發(fā)展方向、核心競爭能力等對人才結構及素質(zhì)能力均會(huì )提出不同的要求。
（2） 人才體系建設層面：在人才體系建設層面，公司人才梯隊的年齡、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)等結構性因素，以及關(guān)鍵崗位、人才層次、繼任計劃、能力發(fā)展等，都需要通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)工作進(jìn)行識別。而經(jīng)過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)工作發(fā)現的人才體系建設方面的缺陷與不足，也是人才工作未來(lái)規劃的重要抓手。
（3） 員工個(gè)人發(fā)展層面：通過(guò)對個(gè)人基本條件、能力素質(zhì)、績(jì)效、勝任力等多角度的盤(pán)點(diǎn)，有利于員工認清自身優(yōu)劣勢，明確個(gè)人在組織中發(fā)展方向，促進(jìn)組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效同時(shí)獲得提升。
人才盤(pán)點(diǎn)是一項系統性工作?；诓煌哪繕?，固然可以采用不同的盤(pán)點(diǎn)方法。比如當前較為流行的人才測評法、基于能力與績(jì)效兩維度交叉分析的九宮格法，基于任職資格體系搭建的任職資格盤(pán)點(diǎn)法等等。無(wú)論基于哪一種方法，我們都應該明確目標，以終為始，由果溯因，結合公司的實(shí)際情況來(lái)判斷采用何種人才評價(jià)方法，進(jìn)而實(shí)現盤(pán)點(diǎn)過(guò)程的最優(yōu)并取得滿(mǎn)意效果。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 王明超
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