一、客戶(hù)介紹
該公司是2017年4月由省國資委牽頭，四川發(fā)展（控股）有限責任公司、四川省投資集團有限責任公司、四川航空集團有限責任公司、四川省能源投資集團有限責任公司、四川富潤企業(yè)重組投資有限責任公司、四川省國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投資管理有限責任公司共同出資，整合、重組四川旅游發(fā)展集團、錦弘集團等旅游企業(yè)而成立的國有企業(yè)集團。集團業(yè)務(wù)涵蓋酒店、景區、航空旅游、商貿發(fā)展、文化體育、大健康等六大板塊，其中旅游金融、旅游規劃、智慧旅游為其業(yè)務(wù)的主要支撐。
二、 項目需求/主要問(wèn)題
（一）組織崗位體系設計
1、明確管控權限，優(yōu)化權責邊界。根據集團現有的戰略定位、管控定位以及管控條線(xiàn)，對集團的管控現狀進(jìn)行了梳理分析，針對性地優(yōu)化原有較隨意的核決權限，形成科學(xué)合理的核決權限手冊，并結合核決權限優(yōu)化管控流程，落實(shí)各流程中的責任主體，加強管控效率。
2、優(yōu)化集團及子公司的組織崗位。根據集團戰略發(fā)展方向和子公司業(yè)務(wù)側重、未來(lái)發(fā)展預期，對集團及子公司部門(mén)設置、部門(mén)職能模塊選擇進(jìn)行了優(yōu)化和調整，并根據集團及子公司組織架構的調整對各部門(mén)崗位設置、職能、編制進(jìn)行了優(yōu)化，形成了較為合理、科學(xué)的組織崗位設置、部門(mén)職能匯編以及崗位說(shuō)明書(shū)匯編。
3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道。根據集團人才發(fā)展現狀、現有職業(yè)發(fā)展通道情況以及人崗匹配程度，建立崗位入職標準，對現有人員崗位能力進(jìn)行分析匹配，并設計管理和專(zhuān)業(yè)雙通道，建立配套的評價(jià)機制和人才培養機制，提高人崗匹配程度以及人才市場(chǎng)化程度，進(jìn)而加強集團的市場(chǎng)化競爭水平。
（二）績(jì)效體系設計
1、優(yōu)化集團和子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核辦法。根據集團戰略目標和子公司的功能定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，集團總部實(shí)行年度考核，所屬子公司實(shí)行年度考核與任期考核相結合的方式，遵循戰略導向、團隊導向、客觀(guān)公正、分類(lèi)考核的原則，制定各部門(mén)考核指標、考核程序、考核計分辦法，形成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核辦法，提高激勵作用，為實(shí)現集團戰略目標夯實(shí)基礎。
2、優(yōu)化子公司高層領(lǐng)導班子經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核辦法。根據各子公司的行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)定位和所處發(fā)展階段，擬定了子公司高層領(lǐng)導班子經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核指標庫，以及相應的指標選擇方法和權重測算方法，確?？己酥笜朔献庸舅幇l(fā)展階段，提高激勵作用，保障集團戰略目標的實(shí)現。
3、制定集團本部員工績(jì)效考核辦法。根據集團本部各部門(mén)的崗位職責以及集團發(fā)展現狀，實(shí)行季度考核和年度考核相結合的考核方式，并制定各部門(mén)績(jì)效考核指標庫，既能客觀(guān)評價(jià)各崗位員工工作成果，又能充分調動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。
（三）薪酬體系設計
1、優(yōu)化薪酬等級確定模式。根據集團現有薪酬模式、薪酬結構以及崗位特點(diǎn)，建立多序列的職業(yè)發(fā)展通道，并通過(guò)崗位價(jià)值評估形成崗位價(jià)值和職級地圖，進(jìn)而確定崗位等級與相應的薪酬級別，規范了原有薪級確定的方法，確保薪級確定方法的科學(xué)性和合理性。
2、優(yōu)化集團薪酬管理辦法。根據集團的內部情況、外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段以及市場(chǎng)化需要，確定集團薪酬策略，進(jìn)而從薪酬模式、薪酬結構和薪酬水平三個(gè)方面對集團薪酬進(jìn)行優(yōu)化調整，提高薪酬的激勵作用。
3、優(yōu)化薪酬檔位確定模式。根據集團崗位特點(diǎn)、市場(chǎng)化需要以及職業(yè)發(fā)展通道的再構建，加強外部環(huán)境、內部變化和個(gè)人能力在薪酬中的體現，明確薪酬檔位的調整模式，促進(jìn)員工能力的自我提升，從而增強企業(yè)的市場(chǎng)化競爭力。
三、解決方案
（一）調研診斷
項目啟動(dòng)后，項目組通過(guò)深度訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查、資料收集、外部分析四個(gè)方面對集團現狀進(jìn)行全面診斷，發(fā)現目前存在的問(wèn)題并提出四大核心舉措，明確改進(jìn)思路。
（二）集團及子公司組織崗位
在集團組織結構優(yōu)化與崗位“三定”優(yōu)化過(guò)程中，通過(guò)分析集團總部現承載的職能模塊并梳理各部門(mén)現有職能，結合企業(yè)實(shí)際需要，對職能模塊進(jìn)行了調整，避免多部門(mén)承載同職能模塊導致的職能邊界不清晰的情況。
1、管控條線(xiàn)體現在組織職能上，可分為以下25大體系，125個(gè)一級模塊，部門(mén)職能的優(yōu)化須充分考慮承載這些職能模塊。
2、考慮到組織架構在一定時(shí)期內的穩定性，漢哲建議將125個(gè)一級模塊在保持現有部門(mén)設置的情況下，合理歸集到各職能部門(mén)，進(jìn)一步補全各部門(mén)的應有職能厘清職責邊界。
（三）集團及子公司績(jì)效
在集團績(jì)效的設計中，優(yōu)化了原有的績(jì)效考核模式，對績(jì)效考核管理過(guò)程中各個(gè)管理責任主體及其權責進(jìn)行了明確，形成較為科學(xué)、明確的績(jì)效考核流程，同時(shí)通過(guò)分解部門(mén)職能、結合集團發(fā)展需要，針對性制定了相應的績(jì)效指標庫。
（三）集團及子公司薪酬
集團及子公司薪酬設計中，在秉承公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經(jīng)濟型原則、平穩性原則的基礎上，通過(guò)分析集團內外部環(huán)境、明確市場(chǎng)化需要以及完善原有薪酬體系，建立科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展通道，確立的符合集團現狀和發(fā)展預期的薪酬策略，在提高市場(chǎng)化競爭力的同時(shí)，以不同序列的薪檔調整有效促進(jìn)了員工自我素質(zhì)的提升。
四、實(shí)施效果
1、組織結構更加清晰，組織職能更加明確和規范。
2、定崗、定編、定責更貼合組織結構和市場(chǎng)化需要。
3、績(jì)效管理更充分地發(fā)揮了激勵作用，考核更能反映實(shí)際。
4、薪酬模式更符合集團現狀，在提高了市場(chǎng)化競爭力的同時(shí)，進(jìn)一步促進(jìn)了員工的自我提升。
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