一、客戶(hù)介紹
該企業(yè)成立于2010年11月，自成立以來(lái)，一直致力于自主知識產(chǎn)權的新型有機發(fā)光材料（OLED）的研發(fā)及生產(chǎn)應用，努力突破國外專(zhuān)利技術(shù)壁壘，研發(fā)成果100多種，可量產(chǎn)材料40種以上，是一家可提供OLED自主知識產(chǎn)權材料和技術(shù)方案的高技術(shù)企業(yè)，也是中國大陸OLED材料的領(lǐng)軍企業(yè)。
二、項目需求
（一）面對行業(yè)/市場(chǎng)變化，建立一套能夠實(shí)現集團化管理的組織管控體系，和基于履職改善與效率提升的崗位體系。
（二）面臨人才競爭，建立一套系統性、科學(xué)性的任職資格體系，打通員工發(fā)展通道、建立評價(jià)標準、與行業(yè)接軌、與市場(chǎng)接軌，吸引人才、保留人才。
（三）在新戰略啟動(dòng)、新目標確定的情況下，如何從公司發(fā)展階段、人才競爭，員工激勵等角度，優(yōu)化當前薪酬體系，建立全集團一盤(pán)棋的薪酬激勵機制。
（四）為支撐各公司三年規劃目標的實(shí)現，如何建立一套既能夠保障業(yè)務(wù)目標實(shí)現，又能夠激發(fā)員工潛力的考核系統，并形成適合于現代企業(yè)發(fā)展的文化理念系統。
三、解決方案
基于客戶(hù)需求，項目整體分為五個(gè)階段開(kāi)展（見(jiàn)下圖）：
圖1 項目開(kāi)展思路
第一階段，基礎研究及管理診斷。主要通過(guò)深度訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查、資料研究等方式，開(kāi)展項目調研工作，了解各級員工對公司組織及人力資源體系建設及優(yōu)化的意見(jiàn)或建議，并編制診斷報告；
第二階段，組織及崗位體系梳理。開(kāi)展組織功能分析，對公司現有部門(mén)機構設置情況進(jìn)行評估，提出組織架構優(yōu)化建議；基于組織功能分析，進(jìn)行部門(mén)職責編制，明確各部門(mén)職責邊界。另外，通過(guò)崗位體系現狀評估，及借鑒外部經(jīng)驗，提出各部門(mén)崗位優(yōu)化思路，形成總部、二級單位崗位清單，并完成公司各崗位職責梳理，進(jìn)行崗位職責梳理。
第三階段，任職資格體系設計。首先進(jìn)行崗位序列及等級劃分，進(jìn)行序列級別的定義及描述，明確以“資格標準”為核心的任職資格體系建設范圍，重點(diǎn)關(guān)注學(xué)歷、經(jīng)驗、知識、技能、工作成果、績(jì)效等相關(guān)要素的融合；其次，開(kāi)展任職資格開(kāi)發(fā)工作坊培訓，進(jìn)行任職資格具體開(kāi)發(fā)、評審及測試；然后，編制任職資格管理制度，實(shí)現任職資格閉環(huán)管理；最后，明確帶入方案，對現有人員進(jìn)行任職資格評估和帶入。
第四階段，薪酬體系設計及優(yōu)化。首先，依據公司崗位序列，劃分公司及其子公司的薪酬序列，并根據戰略、人力資源管理策略，確定公司薪酬理念及各序列人員的薪酬策略。其次，提出公司各類(lèi)人員薪酬設計的整體框架，就薪酬模式、薪酬結構、福利體系等內容充分研討和交流，并與公司高層達成一致。最后，進(jìn)行薪酬模擬評價(jià)，將現有人員帶入新體系，測算新薪酬方案所引起的變化與對總額的影響，以及內部比較關(guān)系的合理性；協(xié)助公司確定薪酬改革的時(shí)間表，并全程協(xié)助組織實(shí)施，修訂、完善薪酬管理的相關(guān)制度。
第五階段，績(jì)效體系設計及優(yōu)化。首先搭建公司績(jì)效管理框架（考核對象覆蓋全員：中高層是基于戰略分解目標開(kāi)展績(jì)效管理，基層員工是基于KPI和工作任務(wù)）；然后在前期績(jì)效初步梳理的基礎上，進(jìn)一步細化建立績(jì)效管理操作細則；最后，通過(guò)培訓，輔導公司各部門(mén)自主建立基于崗位、流程的績(jì)效指標庫，以及針對崗位的績(jì)效管理操作細則。
四、實(shí)施效果
該項目所有成果均已落地實(shí)施，對客戶(hù)組織及人力資源管理體系的優(yōu)化提升有明顯效果。其中，組織崗位成果與12月中旬最終確定，11月份客戶(hù)已按照新薪酬體系進(jìn)行工資發(fā)放，績(jì)效考核經(jīng)過(guò)10月、11月試運行并進(jìn)行是運行結果專(zhuān)題分析會(huì )，效果良好。
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