一、客戶(hù)介紹
該公司為建工集團有限公司（下稱(chēng)“集團”）的全資子公司。2020年初，集團開(kāi)展頂層設計變革，分立成立工程公司并轉移建筑工程施工總承包特級、工程設計建筑行業(yè)（建筑工程）甲級等11項目資質(zhì)到工程公司。
目前，工程公司作為新設公司，于2020年1月16日由集團公司正式授牌成立，承擔著(zhù)集團房建施工板塊發(fā)展的關(guān)鍵角色。
公司現有員工近千人，其中高級及以上職稱(chēng)119人，中級職稱(chēng)292人，初級職稱(chēng)319人。大學(xué)本科及以上學(xué)歷780人，大專(zhuān)及以下學(xué)歷149人。具有一級注冊建造師247人、二級注冊建造師157人、注冊造價(jià)工程師13人、注冊監理工程師8人、注冊安全工程師3人，一級注冊結構師1人、國家注冊土木工程師（巖土）1人，人才結構涵蓋土建施工、工程造價(jià)、機械設備、質(zhì)量安全等多方面，人才實(shí)力不斷提升。
二、項目需求
工程公司組建后，按照上級集團要求，需要對自身“十四五”規劃和管理體系進(jìn)行綜合提升。在此背景下，通過(guò)公開(kāi)招標方式選取咨詢(xún)機構進(jìn)行相關(guān)方案的設計。具體工作涵蓋工程公司“十四五”規劃的編制及咨詢(xún)機構所能提供的其他咨詢(xún)服務(wù)，包括但不限于戰略體系建設、組織架構優(yōu)化、職責邊界、定崗定編、流程梳理、人力資源、考核激勵、薪酬體系、組織文化、綜合管理提升等相關(guān)咨詢(xún)工作。
三、 解決方案
（一）基礎調研及戰略規劃
1.項目調研工作計劃分為公司中高層領(lǐng)導訪(fǎng)談?wù){研、內部資料研究、外部資料研究等三個(gè)部分。
2.咨詢(xún)組在接到相關(guān)資料后，著(zhù)手開(kāi)展內部資料的研讀和分析工作。
3.咨詢(xún)組對與工程集團緊密相關(guān)的宏觀(guān)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區域環(huán)境、典型企業(yè)等外部信息進(jìn)行集中采集和分析，為“十四五”規劃編制提供充分的外部信息支撐。
2.1“十四五”規劃初稿編寫(xiě)：項目組基于前期的內外部環(huán)境分析，開(kāi)展“十四五”規劃初稿編制，具體內容包括但不限于內外部環(huán)境要點(diǎn)分析、戰略定位、業(yè)務(wù)發(fā)展方向、重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域、商業(yè)模式、對標啟示、主要任務(wù)指標及執行計劃、保障措施等。
2.2 “十四五”規劃初稿意見(jiàn)征詢(xún)：針對初步完成的“十四五”規劃，面向工程集團核心管理團隊，進(jìn)行意見(jiàn)征詢(xún)及評審工作，并根據意見(jiàn)征詢(xún)及評審情況進(jìn)行規劃的修訂和完善。
2.1“十四五”規劃定稿：在《工程集團“十四五”發(fā)展規劃（初稿）》的基礎上，在工程集團層面，就規劃報告的細節內容及相關(guān)數據進(jìn)行全面的細化及完善。就報告有關(guān)內容面向建工集團進(jìn)行意見(jiàn)征詢(xún)，根據意見(jiàn)征詢(xún)情況進(jìn)行完善，最終形成《工程集團“十四五”發(fā)展規劃（定稿）》
2.2“十四五”規劃目標分解：根據工程集團發(fā)展規劃內容，進(jìn)行規劃目標分解工作，確保規劃按照年度在各部門(mén)、各單位進(jìn)行有效的分解和承接。針對后續管理體系建設模塊工作，進(jìn)行工作范圍的確定，并擬定管理體系建設模塊的工作計劃。
（二）組織管控及崗位體系設計
1.總部職能的定位及盤(pán)點(diǎn)，一方面解決總部功能強化專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題，另一方面解決向下管理、服務(wù)、監督及資源調控的問(wèn)題。未來(lái)針對總部功能要采取向上、向下、分級、標注。向上是指與建工集團本部各個(gè)部門(mén)職能進(jìn)行對照，盤(pán)點(diǎn)職能的缺失項和強化項，并基于集團十四五規劃要求進(jìn)行必要職能的補充。向下是指與工程公司各分公司、政府合資公司、項目的管理活動(dòng)對接的事項進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，明確職能的缺失項和強化項。分級是指在現有的職能基礎上結合向上向下盤(pán)點(diǎn)，對職能進(jìn)行展開(kāi)，實(shí)現職能的模塊化管理。標注是指考慮總部各部門(mén)建設的周期、能力的匹配及未來(lái)動(dòng)態(tài)的監控調整，將各三級職能進(jìn)行履職狀態(tài)的標注，區分原有、新增、強化、刪除、下移等情形，指導各部門(mén)職能的建設及精細化管理的支撐。在職能盤(pán)點(diǎn)及梳理的基礎上，進(jìn)行部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)，不排除對部門(mén)設置進(jìn)行適度的優(yōu)化。
2.關(guān)于分支機構的組織梳理，重點(diǎn)解決分公司的分類(lèi)及整合、合資公司的有效管控、外阜分支機構的設置及演變、分子公司的組織標準化等專(zhuān)題進(jìn)行論證。分公司的整合及分類(lèi)要清晰的回答省內分公司劃分的原則、標準、與市場(chǎng)業(yè)務(wù)匹配的規則、關(guān)鍵人員的匹配、業(yè)績(jì)的定位和要求、整合過(guò)渡的步驟、機構賦能的方向等問(wèn)題。明確2.5級管控向3級管控轉換的路徑，在具體的職能、授權、安排上要進(jìn)行差異化的設計，形成分類(lèi)的職能定位及授權管理機制。對于合資公司管理要清晰回答合資公司的存續的方向、政府層面的溝通、合資公司治理規則、合資公司的市場(chǎng)化及職業(yè)經(jīng)理人機制的嵌入等問(wèn)題。外阜分支機構的設置及演變要清晰的回答外阜分支機構的組織形式、管控授權關(guān)系、標準化的組織機構、分階段的組織過(guò)渡的安排等問(wèn)題。分子公司的組織標準化層面基于前面三類(lèi)組織機構的梳理形成標準化的組織管理指導意見(jiàn)。
3.關(guān)于崗位編制管理，基于總部及分支機構組織層面的梳理提出總部崗位優(yōu)化設置清單、明確崗位任職要求、明確人崗匹配的工作方案。授權分支機構在公司標準化崗位管理指導意見(jiàn)的基礎上進(jìn)行合理的個(gè)性化的崗位體系的盤(pán)點(diǎn)及優(yōu)化，鼓勵各分支機構采取市場(chǎng)化的機制進(jìn)行關(guān)鍵崗位人員匹配。
（三）薪酬體系設計
1.要充分研究最新國企改革三年創(chuàng )新方案改革政策，解決在省國資委及建工集團工資總額管理下機制的突破和創(chuàng )新問(wèn)題，逐步建立兩級工資管理的機制，確保工資總額能夠支撐未來(lái)組織擴展及人員增編的需求，響應工資總額管理的最新要求，實(shí)現工資總額與效率、效益的有效聯(lián)動(dòng)掛鉤，做好工資總額增量應用場(chǎng)景的設計和落地。
2.逐步建立基于崗位、業(yè)績(jì)、能力、資質(zhì)相結合的多元分類(lèi)的付薪理念和付薪模式，對現有人員的工資結構和薪酬要素進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和優(yōu)化，強化崗位的基礎價(jià)值作用，業(yè)績(jì)的掛鉤效應，能力的牽引效應，資質(zhì)的門(mén)檻效應，鼓勵薪酬拉開(kāi)合理的差距，強化核心骨干人員保留和激勵，強化一線(xiàn)核心管理團隊的激勵和內部平衡，明確內部激勵的導向。對福利、補貼基于國企監督要求進(jìn)行規范化的清理和設置，探索引入彈性福利等其他保障性工資單元的應用。
3.強化外部市場(chǎng)對標導向，逐步建立基于市場(chǎng)化薪酬對標的管理模式，在市場(chǎng)化程度較高，急需緊缺崗位的引入方面提供薪酬支撐。
4.對于分公司、合資公司、外阜分支機構薪酬體系的設計要體現機構的功能差異、業(yè)績(jì)差異、戰略支撐的差異，在此基礎上進(jìn)行細化薪酬制度的編寫(xiě)。
5.要基于工程經(jīng)濟的視角結合企業(yè)現有試點(diǎn)經(jīng)驗，對工程項目的激勵模式進(jìn)行合理創(chuàng )新，在項目層面圍繞自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、不同模式的項目進(jìn)行差異化的激勵模式的設計，實(shí)現激勵的精細化、數據化、分類(lèi)化。
6.建立規范的薪酬閉環(huán)管理機制，形成薪酬動(dòng)態(tài)的調整機制，進(jìn)一步提高二級單位的薪酬管理人員的能力。
（四）績(jì)效體系設計
1.考慮建工績(jì)效管理的基礎，應優(yōu)先圍繞創(chuàng )效的理念將市場(chǎng)公司市場(chǎng)端、核算端、項目運營(yíng)端有關(guān)考核機制進(jìn)行市場(chǎng)化設計，加強相關(guān)崗位人員的業(yè)績(jì)提升的意識和積極性。
2.總部考核初步建立基于公司戰略目標分解、年度經(jīng)營(yíng)計劃、公司級重點(diǎn)工作任務(wù)、本部門(mén)核心職能領(lǐng)域、過(guò)程關(guān)鍵督辦事項的考核指標和任務(wù)目標，形成KPI+GS+督辦事項+加減分的考核指標結構，加強公司級目標、指標的管理能力，強化動(dòng)態(tài)的調整機制，提高公司領(lǐng)導層對于指標的設計及變化能監控的意識和能力，在總部層面考核方案形成后進(jìn)行必要的培訓賦能，未來(lái)通過(guò)會(huì )議機制、工具模型、閉環(huán)管理等手段提高總部考核的效度。
3.分公司、政府合資公司、外阜分支機構的考核要強化關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的量化度、指標組合的合理性、考核導向的差異性，在機構考核管理辦法中明確具體的考核指標及標準的建議，通過(guò)先固化再優(yōu)化的方式強化分支機構對于自身功能定位、業(yè)績(jì)創(chuàng )效責任、增量業(yè)績(jì)提升的認識，并通過(guò)有效的激勵機制實(shí)現考核的正向及時(shí)的反饋。在分支機構的內部考核中盡量采取市場(chǎng)化機制，通過(guò)有效授權和賦能讓分支機構主動(dòng)的壓力機制傳導，提高績(jì)效工具運用的意識和能力，逐步構建全員考核的組織氛圍。
4.在崗位層面考核要充分發(fā)揮直線(xiàn)經(jīng)理的作用，通過(guò)工具導入、培訓賦能、組織績(jì)效壓力傳導、薪酬機制優(yōu)化、合理授權等手段提高直線(xiàn)經(jīng)理對于績(jì)效管理的認知，發(fā)揮直線(xiàn)經(jīng)理考核的主體作用，在此基礎上公司人力資源管理部門(mén)要加強崗位考核歸口管理及指導職能。
5.加強績(jì)效考核結果應用，對員工薪酬、評價(jià)、晉升、調職、淘汰等方面進(jìn)行多場(chǎng)景的使用。
（五）人才隊伍建設
1.進(jìn)行現有人才隊伍盤(pán)點(diǎn)，對現有人才隊伍總量、結構、能力情況進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。
2.基于人才隊伍盤(pán)點(diǎn)情況，結合公司“十四五”規劃進(jìn)行人才隊伍的整體規劃。明確人才隊伍建設目標、建設原則、建設內容、建設步驟和保障舉措。
3.對關(guān)鍵崗位人員開(kāi)發(fā)崗位任職標準，支撐人員的進(jìn)行和評價(jià)。
4.人才隊伍的培養課程計劃，支撐人員的能力提升和發(fā)展。
（六）關(guān)鍵制度流程體系設計
1.基于建工當前制度管理薄弱、制度體系沿襲性較強的特點(diǎn)，本項目?jì)?yōu)先解決工程集團對制度流程體系系統化建設的認知，制度體系構架的設計，制度體系建設的節奏等問(wèn)題。
2.強化制度創(chuàng )新及戰略支撐導向，確保制度未來(lái)運行的可操作性和有效性；
3.要實(shí)現制度與建工集團管理要求的有效銜接，同時(shí)要考慮市場(chǎng)化發(fā)展的有效對接；
4.重點(diǎn)圍繞體系建設、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)創(chuàng )新、工程核算、項目管理、隊伍建設等方面進(jìn)行20個(gè)左右關(guān)鍵制度篩選及建設。
5.強化制度流程的全生命周期管理，規范制度的建設及頒布程序。做好制度的全面宣貫及推廣，強調制度的執行監督及考核。
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