一、客戶(hù)介紹
該集團成立于1983年，是一家集研發(fā)制造、投資運營(yíng)、現代服務(wù)為一體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團，注冊資本12.908億元，是推進(jìn)高端裝備制造業(yè)務(wù)發(fā)展的重要企業(yè)。目前擁有各級控股、參股企業(yè)60余家，與ABB、艾默生等多家世界500強公司建立了長(cháng)期合資合作關(guān)系。
集團立足首都功能定位和行業(yè)發(fā)展方向，肩負集團總公司高端制造的使命與責任，以“轉型升級、高端發(fā)展”戰略為指引，集中優(yōu)勢資源培育發(fā)展“高精尖”產(chǎn)業(yè)體系，確立了高質(zhì)量發(fā)展目標，形成了“一個(gè)核心，兩個(gè)發(fā)展”的戰略格局，重點(diǎn)發(fā)展以智能控制系統及儀表、科學(xué)儀器、電力電子、半導體裝備為核心的高端裝備制造業(yè)務(wù)；以光伏電站、節能環(huán)保、智慧停車(chē)為目標市場(chǎng)的投資運營(yíng)業(yè)務(wù)；以科技孵化、文化創(chuàng )意、特色酒店、職業(yè)教育為核心內容的現代化服務(wù)業(yè)務(wù)。
二、項目需求和主要問(wèn)題
（一）項目需求
通過(guò)系統分析投資公司面臨的機遇和威脅，全面梳理分析高端制造務(wù)發(fā)展概況、取得成績(jì)及存在問(wèn)題、當前的優(yōu)勢和劣勢，與外部同類(lèi)型優(yōu)秀高端制造集團進(jìn)行對標尋找差距，充分借鑒標桿企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗，以客觀(guān)現實(shí)為基礎，強調資源的合理配置與高效利用，基于科學(xué)的戰略分析方法和工具，對公司“十四五”期間的戰略發(fā)展規劃進(jìn)行系統科學(xué)編制。
（二）主要問(wèn)題
1.充分市場(chǎng)競爭環(huán)境下，體制機制亟待升級
集團所從事的產(chǎn)業(yè)，均屬于充分市場(chǎng)競爭條件下的產(chǎn)業(yè)，尤其是對于集團高端裝備制造產(chǎn)業(yè)基礎和核心的儀器儀表產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，有著(zhù)良好的市場(chǎng)需求和巨大的發(fā)展潛力，更要以市場(chǎng)標準配置資源要素、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、體現企業(yè)價(jià)值，體制機制保障對產(chǎn)業(yè)良性可持續發(fā)展起著(zhù)舉足輕重的作用。“十三五”期間，集團充分把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展規律及市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)標準，積極深化國有企業(yè)改革，在“職業(yè)化改革、混合所有制改革、績(jì)效考核機制改革”等方面進(jìn)行了積極的實(shí)踐，但總體而言，體制機制改革仍未到位，產(chǎn)業(yè)發(fā)展瓶頸仍深刻存在。
2.經(jīng)濟“新常態(tài)”周期下，產(chǎn)業(yè)布局亟待優(yōu)化
我國經(jīng)濟進(jìn)入“新常態(tài)”，經(jīng)濟發(fā)展由高速度增長(cháng)向高質(zhì)量增長(cháng)轉變，隨著(zhù)“三去一降一補”供給側結構性改革的推進(jìn)，集團制造業(yè)重點(diǎn)覆蓋的多個(gè)傳統大工業(yè)領(lǐng)域需求明顯萎縮，加之近兩年中美貿易戰以及突如其來(lái)的新冠肺炎疫情影響，致使集團產(chǎn)業(yè)整體增速放緩。
3.多產(chǎn)業(yè)要素融合發(fā)展下，發(fā)展模式亟待豐富
從“十三五”的執行情況來(lái)看，集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展受現有投資機制約束，通過(guò)并購、投運推動(dòng)增量發(fā)展的實(shí)踐未達預期，投運業(yè)務(wù)持續發(fā)展受到限制，M與O產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展成效不及預期。“十三五”期間仍未獲得主業(yè)“上市平臺”，企業(yè)重大項目的資源投入過(guò)多依賴(lài)總部，主業(yè)發(fā)展缺少融資平臺支撐，產(chǎn)業(yè)發(fā)展缺少想象空間。
針對這些問(wèn)題，集團上下要堅持問(wèn)題導向、目標導向、結果導向，緊緊抓住制約集團高質(zhì)量發(fā)展的主要矛盾，以深化體制機制改革創(chuàng )新為關(guān)鍵一招，統籌謀劃、集中發(fā)力、精準施策，科學(xué)規劃“十四五”，狠抓各項工作落實(shí)，全力以赴推動(dòng)集團高質(zhì)量可持續發(fā)展。
三、解決方案
（一）基礎調研階段：內部調研與外部資料研究
1、訪(fǎng)談?wù){研
1）首先明確訪(fǎng)談?wù){研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望；
2）采取獨立面談形式，配以相應的訪(fǎng)談提綱，以輔助訪(fǎng)談的順利實(shí)施，訪(fǎng)談提綱應在訪(fǎng)談前提供給被訪(fǎng)者參閱，便于被訪(fǎng)者準備；
3）訪(fǎng)談過(guò)程中，咨詢(xún)項目組會(huì )安排主訪(fǎng)人員和記錄人員，咨詢(xún)項目組主訪(fǎng)人員會(huì )根據訪(fǎng)談人員實(shí)際情況進(jìn)行調配；
4）進(jìn)行訪(fǎng)談會(huì )議進(jìn)行整理及核心要點(diǎn)提煉。
2、內部資料研究
1）首先編制資料清單，提交客戶(hù)方，預留一周左右時(shí)間進(jìn)行內部資料收集；
2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準；
3）基于客戶(hù)方提交資料，進(jìn)行內部資料研究與分析，對客戶(hù)方內部各項資源能力、核心競爭力、內部有劣勢進(jìn)行分析診斷；
4）在訪(fǎng)談?wù){研的基礎上，基于內部資料研究與分析，出具企業(yè)發(fā)展內部診斷與分析報告。
3、外部資料研究
1）基于訪(fǎng)談?wù){研與內部資料研究，明確外部資料研究的行業(yè)范圍、競爭對手情況、外部最佳實(shí)踐等關(guān)鍵內容；
2）通過(guò)PEST模型對企業(yè)當前所面臨的外部機會(huì )與威脅進(jìn)行分析，通過(guò)波特五力模型、行業(yè)吸引力矩陣等模型對企業(yè)所處行業(yè)的競爭結構、發(fā)展趨勢、行業(yè)壁壘、行業(yè)集中度、行業(yè)關(guān)鍵成功因素等方面進(jìn)行分析；
3）對行業(yè)內典型企業(yè)進(jìn)行研究分析，重點(diǎn)聚焦企業(yè)概況、發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)組合及布局、內部管理及運營(yíng)、發(fā)展舉措等方面；
4）基于以上研究，輸出企業(yè)外部環(huán)境分析研究方案。
（二）關(guān)鍵命題研討及規劃編制階段：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、戰略核心命題研討
1）基于基礎調研階段相關(guān)研究與分析，編制企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討方案；
2）組織企業(yè)中層以上人員參與企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題研討，組織開(kāi)展2-3次；
3）結合多輪研討情況，進(jìn)行關(guān)鍵命題的調整及確定。
2、總體規劃方案編制
在明確企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵命題的基礎上，完成企業(yè)發(fā)展總體戰略發(fā)展規劃方案的編制。
（三）戰略實(shí)施與控制：戰略核心命題研討及總體規劃方案編制
1、基于總體戰略規劃方案的基礎上，對總體戰略的各細分業(yè)務(wù)戰略規劃進(jìn)行編制，明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標及實(shí)現路徑；
2、基于總體戰略規劃方案的基礎上，采用平衡計分卡模型，通過(guò)財務(wù)、運營(yíng)、客戶(hù)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度進(jìn)行戰略分解，明確年度關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標、績(jì)效指標、重點(diǎn)工作任務(wù)。
3、 建立戰略計劃、戰略執行、戰略評估、戰略反饋四個(gè)環(huán)節的動(dòng)態(tài)的控制體系。
四、實(shí)施效果
1、編制了企業(yè)中長(cháng)期戰略發(fā)展規劃，明確了企業(yè)發(fā)展的頂層設計；
2、明確了企業(yè)發(fā)展的使命、愿景、指導思想、發(fā)展原則、商業(yè)模式；
3、明確了企業(yè)各業(yè)務(wù)發(fā)展路徑及策略；
4、建立了戰略動(dòng)態(tài)管理體系；
5、優(yōu)化了戰略管理職能，提升了戰略管理能力。
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