一、客戶(hù)介紹
該房地產(chǎn)事業(yè)部成立于2001年，是世界500強企業(yè)、大型上市公司 “走出上海、走向全國”的第一站，也是江西房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2018年，該房地產(chǎn)事業(yè)部實(shí)現預銷(xiāo)售金額252.52億元，連續十余年蟬聯(lián)江西領(lǐng)先地位。成立18年來(lái)，該事業(yè)部立足江西城市建設和社會(huì )發(fā)展需要，作為城市運營(yíng)商服務(wù)、推動(dòng)城市發(fā)展，先后投資開(kāi)發(fā)了我國中部最高雙子塔地標、江西第一個(gè)“七位一體”城市地標建筑群、江西大規模城市棚戶(hù)區改造項目等30余個(gè)城市標桿項目，發(fā)展足跡遍及南昌、鷹潭、景德鎮、贛州、萍鄉、上饒、宜春等地，在贛累計投資金額超2000億元、總開(kāi)發(fā)面積超2000萬(wàn)平米、累計上繳利稅超百億元，開(kāi)發(fā)規模、產(chǎn)品類(lèi)型、品質(zhì)品牌均處于江西行業(yè)領(lǐng)先地位，特別是在超高層地標、大型城市綜合體、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。
二、項目需求及主要問(wèn)題
（一）項目需求
從地產(chǎn)行業(yè)來(lái)看，增量時(shí)代早已過(guò)去，行業(yè)競爭者們逐漸改變了觀(guān)念，從“市場(chǎng)中要利潤”轉向了從“管理中要利潤”；從企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)看，江西事業(yè)部面臨著(zhù)“業(yè)務(wù)聚焦”的戰略選擇和“管理幅度增大”的管理難題。這樣的背景下，重視“融投建管退”的一體化，以“資金管理”和“人均效能”為抓手的管理模式成為大多數房地產(chǎn)企業(yè)的必然選擇。
（二）主要問(wèn)題
1、響應行業(yè)趨勢，開(kāi)展“組織瘦身”行動(dòng)。資源有限聚焦的情況下，應加大事業(yè)部各中心的專(zhuān)業(yè)能力建設，所以中心數量不建議繼續縮減，而將重點(diǎn)放在縮減城市公司上，部分產(chǎn)值貢獻較小的公司如宜春公司可就近與南昌四區域公司進(jìn)行合并，如景德鎮公司已近項目尾期可調整為項目部。
2、分層分類(lèi)管理，開(kāi)展“公司分級”行動(dòng)?？砂凑漳戤a(chǎn)值20億為紅線(xiàn)，分為一二級城市公司，其中，贛州作為江西副省級城市，應作為戰略發(fā)展區域，建議仍將贛州公司定位一級城市公司。初步考慮將南昌公司、VR科創(chuàng )城公司、贛江新區公司、贛州公司、鷹潭公司定位為一級公司，萍鄉公司、上饒公司定位為二級公司，宜春公司、景德鎮公司調整為項目部。
3、聚焦人均產(chǎn)能，開(kāi)展“精簡(jiǎn)部門(mén)”行動(dòng)。建議取消城市公司商業(yè)運營(yíng)部和產(chǎn)業(yè)發(fā)展部，由商管公司和產(chǎn)業(yè)發(fā)展中心直線(xiàn)對接業(yè)務(wù)管理，既達到了精簡(jiǎn)的目的，又能更直接實(shí)現專(zhuān)業(yè)對口管理。一級城市公司其他部門(mén)保留，相對充分授權；二級城市公司主要保留開(kāi)發(fā)和建設功能，建議酌情取消營(yíng)銷(xiāo)部和客服部，相關(guān)業(yè)務(wù)改由事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)中心和客服中心直管，事業(yè)部進(jìn)行強管控，這樣一方面解決城市公司相關(guān)專(zhuān)業(yè)能力不足的問(wèn)題，一方面方便集團管控關(guān)鍵節點(diǎn)。二級城市公司投資開(kāi)發(fā)部可改為開(kāi)發(fā)部，取消土地拓展職能，保留開(kāi)發(fā)報建功能。
三、解決方案
（一）基礎調研階段：內部調研與外部資料研究
1、訪(fǎng)談?wù){研
1）首先明確訪(fǎng)談?wù){研計劃、調研對象、調研內容、調研目的與期望；
2）采取獨立面談形式，配以相應的訪(fǎng)談提綱，以輔助訪(fǎng)談的順利實(shí)施，訪(fǎng)談提綱應在訪(fǎng)談前提供給被訪(fǎng)者參閱，便于被訪(fǎng)者準備；
3）訪(fǎng)談過(guò)程中，咨詢(xún)項目組會(huì )安排主訪(fǎng)人員和記錄人員，咨詢(xún)項目組主訪(fǎng)人員會(huì )根據訪(fǎng)談人員實(shí)際情況進(jìn)行調配；
4）進(jìn)行訪(fǎng)談會(huì )議進(jìn)行整理及核心要點(diǎn)提煉。
2、內部資料研究
1）首先編制資料清單，提交客戶(hù)方，預留一周左右時(shí)間進(jìn)行內部資料收集；
2）資料收集工作為多輪采集工作，第一輪資料收集以初次提交的資料清單為準；
3）基于客戶(hù)方提交資料，進(jìn)行內部資料研究與分析，對客戶(hù)當前的組織運行情況進(jìn)行評估，明確優(yōu)化調整方向。
3、外部資料研究
1）基于訪(fǎng)談?wù){研與內部資料研究，明確外部資料研究的行業(yè)范圍、競爭對手情況、外部最佳實(shí)踐等關(guān)鍵內容；
2）對行業(yè)內典型企業(yè)進(jìn)行研究分析，重點(diǎn)聚焦企業(yè)概況、組織模式、激勵模式、績(jì)效考核等方面；
3）基于以上研究，輸出典型企業(yè)對標研究方案。
（二）組織績(jì)效薪酬體系設計
1、組織崗位
1）基于基礎調研情況，對事業(yè)部的組織架構重新優(yōu)化設計，按照前中后臺的模式進(jìn)行設計，明確各部門(mén)、城市公司、項目公司的定位；
2）在新的組織架構體系下，對各部門(mén)的崗位進(jìn)行設計，編制新的崗位說(shuō)明書(shū)。
2、績(jì)效薪酬
1）重新設計事業(yè)部的薪酬結構，參與市場(chǎng)水平重新制定符合企業(yè)自身定位的薪酬水平；
2）同步推進(jìn)績(jì)效考核體系設計，建立績(jì)效考核指標庫；
3） 創(chuàng )新多元激勵模式，重點(diǎn)推進(jìn)項目跟投、模擬股份制。
四、實(shí)施效果
1、協(xié)助企業(yè)構建了新的運行架構
2、對企業(yè)的薪酬績(jì)效體系重新優(yōu)化設計
3、創(chuàng )新多元激勵體系設計，重點(diǎn)推進(jìn)模擬股份制落地執行。
掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號，查看更多資訊
