一、客戶(hù)介紹
該技術(shù)研究所是集固體發(fā)動(dòng)機、特種發(fā)動(dòng)機技術(shù)研究與型號研制、批產(chǎn)、試驗于一身的專(zhuān)業(yè)研究所，是我國最早承擔用復合固體推進(jìn)劑技術(shù)研制固體發(fā)動(dòng)機的單位之一。
全所分為兩個(gè)部分，上海本部和湖州基地，共有職工800多人。上海本部主要承擔：發(fā)動(dòng)機總體及組件結構設計，金屬、非金屬件加工、零組件配套；湖州基地主要承擔：發(fā)動(dòng)機推進(jìn)劑、絕熱層、包覆層配方設計，發(fā)動(dòng)機裝藥，發(fā)動(dòng)機總裝和試驗。
組織架構：全所共30個(gè)處室，包括9個(gè)研究室及3個(gè)車(chē)間。
二、項目需求
前期該所建立了以崗位價(jià)值為基礎的薪酬體系，以工作表現和能力為基礎的任職資格體系，為進(jìn)一步加強人效管理，打通管理體系間的聯(lián)系，實(shí)現十四五規劃“建立人力資本效能評估體系”的工作目標，應以全面績(jì)效體系為基礎，打通從組織目標、部門(mén)目標與個(gè)人目標，通過(guò)考核與評價(jià)將研究所的年度工作轉化為部門(mén)及崗位的工作目標與考核指標，反映企業(yè)真實(shí)經(jīng)營(yíng)和管理狀態(tài)，同時(shí)有效識別奮斗者，落實(shí)正確的價(jià)值導向，做到考核既激勵，實(shí)現薪酬能升能降、干部能上能下，人員能進(jìn)能出，有效盤(pán)活干部隊伍，激活人才活力。
在績(jì)效管理方面，研究所目前績(jì)效管理還停留在“德勤能績(jì)”的粗線(xiàn)條考核階段，績(jì)效管理水平尚處于發(fā)展初創(chuàng )期，與研究所業(yè)務(wù)發(fā)展成熟期不匹配，管理成熟度滯后，不利于研究所業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，具體表現為：
? 研究所內部績(jì)效管理指標體系尚未系統建立，與目標管理體系之間未形成貫通；
? “德能勤績(jì)”考核偏定性，現有績(jì)效管理體系較粗放；
? 績(jì)效計劃制定過(guò)程中缺少必要的上下級之間的雙向溝通協(xié)商，績(jì)效目標設置不盡合理；
? 部門(mén)管理者在基層員工績(jì)效考核層面存在較大自由度，缺少統一的指導和績(jì)效管理輔導，管理者自身績(jì)效管理水平差異影響了績(jì)效推行效果。
因此研究所需要建立全面績(jì)效管理體系，實(shí)現研究所目標的有效分解和承接，加強過(guò)程管控，有效識別奮斗者，落實(shí)正確的價(jià)值導向，做到評價(jià)有依據，獎懲有區別，同時(shí)提高中層干部績(jì)效管理能力。
三、解決方案
為有效推動(dòng)戰略落地，轉變內部管理的牽引動(dòng)力源，激發(fā)核心發(fā)展動(dòng)力，結合研究所績(jì)效管理現狀，采用戰略績(jì)效管理體系，以實(shí)現研究所戰略目標的分解、承接和監控。
基于研究所戰略，明晰年度的戰略目標，并進(jìn)行清晰描述、層層分解，在全體員工共同理解的基礎上，將研究所的戰略目標轉化為一套相互關(guān)聯(lián)的績(jì)效衡量指標和可實(shí)施的行動(dòng)計劃。通過(guò)此過(guò)程，使研究所上下與橫向充分溝通并達成共識，推動(dòng)戰略落地，最終依據各部門(mén)的特點(diǎn)和管理者意愿，區分出“奮斗者”。
（一）戰略澄清
研究所制定《十四五發(fā)展規劃》，明確發(fā)展目標和重點(diǎn)方向，保障戰略目標的有效執行是重點(diǎn)，根據研究所的總體戰略目標，借助平衡計分卡，從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面對戰略目標進(jìn)行逐層分解，形成若干戰略主題，通過(guò)各部門(mén)梳理和討論，最終確定研究所戰略地圖。
（二）戰略解碼
通過(guò)戰略解碼會(huì )將戰略主題層層分解，形成能夠促進(jìn)戰略目標實(shí)現的、可落地的關(guān)鍵成功因素，并對應績(jì)效指標，確定主責部門(mén)。
（三）行動(dòng)計劃
圍繞關(guān)鍵成功因素，制定實(shí)現關(guān)鍵成功因素的行動(dòng)計劃。行動(dòng)計劃是把關(guān)鍵成功因素轉化為具體、可實(shí)施的行動(dòng)舉措，并明確行動(dòng)舉措的完成時(shí)間、完成標志及責任人。行動(dòng)計劃一方面可將結果性指標分解、細化為具體工作任務(wù)，作為過(guò)程指標，使指標兼顧過(guò)程和結果；另一方面可將部門(mén)工作任務(wù)落實(shí)到人，為崗位考核提供基礎，實(shí)現組織目標的層層落地。
（四）指標設計
根據關(guān)鍵成功因素分析提取績(jì)效指標，同時(shí)從研究所重點(diǎn)、專(zhuān)項工作、部門(mén)職能職責、行業(yè)對標、內部運營(yíng)流程等維度補充績(jì)效指標，明確指標的定義/公式、計分規則、數據來(lái)源、考核周期等要素，形成部門(mén)績(jì)效考核指標庫。指標庫包括關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標、重點(diǎn)工作任務(wù)指標、黨建與精神文明考核、加減分項指標以及一票否決項指標。分為權重型指標和非權重型指標，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和重點(diǎn)工作任務(wù)指標為權重型指標，加減分項指標為非權重型指標，黨建與精神文明考核為年度考核指標，具體內容和權重根據上級要求確定。
（五）指標篩選
部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和重點(diǎn)工作任務(wù)指標應反映部門(mén)主要的工作業(yè)績(jì)和職責履行情況，原則上以8項左右為宜，最多不超過(guò)12項。通過(guò)指標關(guān)系圖和指標評價(jià)模型對指標庫中各部門(mén)的考核指標進(jìn)行篩選，選取當期納入考核的核心指標。
1、指標關(guān)系圖
從戰略目標出發(fā)，層層梳理戰略主題、關(guān)鍵成功因素與指標的邏輯關(guān)系，同時(shí)分析指標間相互影響關(guān)系,進(jìn)一步識別影響戰略目標的核心績(jì)效指標。通過(guò)繪制樹(shù)狀的指標關(guān)系圖，明確各個(gè)指標與戰略的相關(guān)性，以此判斷指標的戰略重要性，并根據指標與其他指標的關(guān)系判斷該指標的影響范圍，幫助管理者定位需關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域。通過(guò)指標關(guān)系圖可明確指標的戰略重要性及影響度，以此為參考篩選核心指標。
2、指標評價(jià)模型
從戰略重要性、目標影響度、部門(mén)可控性、當期適用性四個(gè)維度建立指標評價(jià)模型，由考核工作小組對各部門(mén)績(jì)效指標進(jìn)行初次評價(jià)，各部門(mén)負責人進(jìn)行復評，選取評分排名靠前的指標作為當期部門(mén)績(jì)效考核指標，最終由考核領(lǐng)導小組審核確認入選指標。入選指標每年由考核工作小組根據當年實(shí)際工作進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新，如研究所戰略或工作目標發(fā)生調整，則需重新進(jìn)行指標評價(jià)。
（六）PBC考核方案設計
基于戰略績(jì)效管理體系，將研究所的戰略目標自上而下層層分解，落實(shí)到每一位員工，實(shí)現組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效有機聯(lián)結，建立利益共同體，最終實(shí)現研究所發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的一致。在促進(jìn)業(yè)務(wù)目標實(shí)現、提升組織績(jì)效的同時(shí)，關(guān)注個(gè)人發(fā)展目標，引導員工學(xué)習成長(cháng)，使其滿(mǎn)足職業(yè)發(fā)展需求。
PBC考核的計分方式為積分制，以員工所完成任務(wù)的累計分數評價(jià)員工的績(jì)效，單項任務(wù)的得分取決于任務(wù)的重要性、難度以及完成的結果，充分體現個(gè)人的價(jià)值。
（七）考核試點(diǎn)
為驗證方案可行性，分別在組織考核和崗位考核方案設計完成后開(kāi)展試點(diǎn)考核，模擬考核流程和數據，并針對反饋問(wèn)題進(jìn)行方案調整和完善。
1、部門(mén)考核試點(diǎn)
以第二季度數據為基礎，選擇六個(gè)部門(mén)開(kāi)展考核試點(diǎn)，試點(diǎn)部門(mén)包括一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)支持部門(mén)和職能部門(mén)。部門(mén)考核試點(diǎn)反饋出在數據來(lái)源、權重設定、評分規則制定等方面存在一些操作性問(wèn)題，在考核體系過(guò)渡階段，考核內容全面性、部門(mén)價(jià)值體現等需要結合研究所原有績(jì)效體系的特點(diǎn)進(jìn)行調整和融合。
表 1 試點(diǎn)問(wèn)題反饋及處理建議（示例）2、崗位考核試點(diǎn)
選擇試點(diǎn)部門(mén)和崗位，以第三季度工作內容為基礎，通過(guò)漢哲輔導、員工填寫(xiě)PBC、部門(mén)負責人審核、評價(jià)的方式開(kāi)展考核試點(diǎn)工作，共有7個(gè)部門(mén)34個(gè)崗位75名員工參與此次試點(diǎn)。
四、實(shí)施效果
組織層面，全面績(jì)效體系通過(guò)對戰略目標的清晰描述和層層分解，使研究所上下與橫向充分溝通并達成共識，推動(dòng)戰略落地，最終依據各部門(mén)的特點(diǎn)和管理者意愿，區分出“奮斗者”。
領(lǐng)導層面，提供部門(mén)績(jì)效管理的原則及方法指導，規范部門(mén)績(jì)效管理，并通過(guò)改變績(jì)效管理方式，使中層干部改變管理習慣，提高管理的科學(xué)性和公平性。與此同時(shí)，部門(mén)領(lǐng)導績(jì)效結果與部門(mén)考核結果直接掛鉤，實(shí)現干部能上能下，收入能增能減，激發(fā)中層干部的管理積極性。
基層員工層面，PBC考核的計分方式為積分制，以員工所完成任務(wù)的累計分數評價(jià)員工的績(jì)效，評價(jià)方式兼顧任務(wù)的重要性、難度以及完成的結果，充分體現個(gè)人的價(jià)值，對奮斗者給予充分尊重，為持續給公司做出貢獻的人提供機遇和回報，對長(cháng)期不為公司創(chuàng )造價(jià)值的人做出約束。
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