內蒙古某煤炭企業(yè)組織管控、業(yè)務(wù)流程及管理制度建設 項目案例

一、客戶(hù)介紹

該公司是響應國有企業(yè)主輔分離,輔業(yè)改制的政策，于2004年5月份在集團多種經(jīng)營(yíng)公司的基礎上改制成立的，國有股份占比20%，其他為員工和民營(yíng)企業(yè)持股。

目前員工4000人以上，全資分子公司20家，其中煤礦3個(gè)。集團總部原組織架構如下：

二、項目需求及主要問(wèn)題

1、主要問(wèn)題：

（1）股權分散，大股東關(guān)注度不高，導致頂層治理無(wú)序

（2）各層級間、各部門(mén)權責界定不清，內部制衡不完善，對下屬單位的管理，處于半失控狀態(tài)

（3）缺乏規則意識，有制度不執行，即便重大問(wèn)題也不問(wèn)責……

2、項目需求：

（1）管理現狀全面診斷

（2）管控體系及總部組織優(yōu)化

（3）總部制度流程建設（承擔總部職能的采購、銷(xiāo)售類(lèi)等分公司按照總部職能部門(mén)模式建立制度流程體系）

（4）分公司制度流程建設輔導（以管理類(lèi)制度流程為主，業(yè)務(wù)類(lèi)制度由分公司為主完成）

三、解決方案

1、組織優(yōu)化思路:

根據以上思路，重點(diǎn)研究了審計職能向上歸屬、戰略與產(chǎn)業(yè)發(fā)展職能建設與管理、招采職能管理、煤炭質(zhì)量管理等。同時(shí)對總部核心職能進(jìn)行逐一梳理，提出增補、修正的建議。形成優(yōu)化方案。

2、管控按以下思路進(jìn)行

3、制度流程建設，按以下邏輯開(kāi)展

交付制度成果同時(shí)，整理主要修改點(diǎn)，在此基礎上，提煉出對改動(dòng)較大，影響面廣的修改點(diǎn)，作為決策點(diǎn)，由高層討論決策。

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