伴隨著(zhù)改革開(kāi)發(fā)，八十年代起中國涌現出來(lái)了一批優(yōu)秀的企業(yè)家，這是中國經(jīng)濟高速發(fā)展的幾十年，也是企業(yè)神話(huà)不斷締造的幾十年。隨著(zhù)這批創(chuàng )業(yè)者們紛紛跨入花甲之年，二代接班的問(wèn)題日益呈現。眾多八零甚至九零后的接班人是否能夠接過(guò)大旗更上一層樓？
從我們服務(wù)過(guò)的眾多企業(yè)來(lái)看，創(chuàng )業(yè)容易守業(yè)難。創(chuàng )業(yè)之初，百廢待興，行業(yè)非常不成熟，往往處于供不應求的市場(chǎng)狀態(tài)，行業(yè)競爭較少，行業(yè)限制也少，成功往往來(lái)自于勇氣決心、吃苦耐勞和堅忍不拔。守業(yè)之始，市場(chǎng)競爭加劇，產(chǎn)品生命周期下行，創(chuàng )業(yè)期積累的各種財務(wù)負擔和管理問(wèn)題開(kāi)始爆發(fā)，以創(chuàng )業(yè)的做法來(lái)守業(yè)，矛盾重重。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說(shuō)"人不能兩次踏進(jìn)同一條河流"，說(shuō)的是時(shí)間在變、環(huán)境會(huì )變、人也要變的道理。成功無(wú)法復制，所以，我們往往同接班人們講“二次創(chuàng )業(yè)”，重新審視現狀，理清需要“守”的是什么，需要“變”的是什么，找準需要“攻”的機會(huì )。所以，二代接班不應只是守業(yè)，而是守其精萃、變其積弊、志向發(fā)展。
對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要“守”的是優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，包括財務(wù)表現優(yōu)秀的業(yè)務(wù)或者符合未來(lái)市場(chǎng)趨勢的發(fā)展型業(yè)務(wù)，包括創(chuàng )業(yè)期積累下來(lái)的各種能形成穩定現金流的有形資產(chǎn)，包括優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)期企業(yè)文化等無(wú)形資產(chǎn)。需要“變”的是不良資產(chǎn)，包括前景不好或競爭不利的業(yè)務(wù)，包括一些遺留下來(lái)的財務(wù)包袱，包括“人管人”的創(chuàng )業(yè)期管理體系等無(wú)形資產(chǎn)。需要“攻”的是新興市場(chǎng)，主要依靠創(chuàng )業(yè)期的財富積累和業(yè)務(wù)經(jīng)驗，進(jìn)軍新的城市或者打造新興產(chǎn)品或者投資新興行業(yè)。在現在市場(chǎng)變化的時(shí)期，“變”和“攻”成為了經(jīng)濟新常態(tài)下更為重要的話(huà)題。
搞清楚了守、變、攻的分類(lèi)，對于二次創(chuàng )業(yè)者們，就理清楚了發(fā)展的方向和思路。
一、 重新審視發(fā)展戰略
重新審視發(fā)展戰略，一方面探索研究可能的新興行業(yè)，雞蛋不放在一個(gè)籃子里面；另一方面在現有行業(yè)找到產(chǎn)品、市場(chǎng)、商業(yè)模式上的準確定位，無(wú)論是否跨行，現有業(yè)務(wù)都需要重新審視。以地產(chǎn)行業(yè)某區域性開(kāi)發(fā)公司為例：
產(chǎn)品層面，人口老齡化背景下的養老地產(chǎn)，中部大開(kāi)發(fā)下的產(chǎn)業(yè)轉移帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)都迎來(lái)發(fā)展機遇，可通過(guò)金融創(chuàng )新解決資金問(wèn)題和盈利問(wèn)題。
市場(chǎng)層面，住宅開(kāi)發(fā)直面競爭，但是目前市場(chǎng)供應產(chǎn)品的相似性帶來(lái)了產(chǎn)品差異化的空間，可通過(guò)人口結構和市場(chǎng)供應的深度研究，定位差異化的產(chǎn)品，如全齡化社區等。
商業(yè)模式層面，可利用自身的拿地優(yōu)勢，考慮合作開(kāi)發(fā)，降低財務(wù)風(fēng)險，提高區域市場(chǎng)占有率；可利用自身的持有型資產(chǎn)，創(chuàng )新金融模式，采取REIZs等模式，盤(pán)活融資；可豐富自身的盈利模式，銷(xiāo)售退出之外，考慮股權退出和資本退出等多種盈利組合。
二、 積極推動(dòng)組織變革
積極推動(dòng)組織變革，首先需要根據新一輪的戰略規劃和業(yè)務(wù)、人員現狀，明確管控模式；然后根據既定管控模式重新設計組織架構，優(yōu)化組織層級和各層級組織的職能部門(mén)；最后進(jìn)行集團及下屬單位各部門(mén)的職能分工和權責梳理，優(yōu)化各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的流程，每個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)形成明確的審批機制及相關(guān)的管理標準。
管控模式上，很多老牌企業(yè)過(guò)去常采用運營(yíng)型管控模式，利端是人員集約，容易形成業(yè)務(wù)一致性和標準化，弊端是降低了一線(xiàn)的反應速度，降低了項目一線(xiàn)的工作積極性。二代接班的很多企業(yè)，往往會(huì )在二次創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中轉變?yōu)閼鹇孕凸芸啬Ｊ?，一方面精?jiǎn)總部人員架構，傳統業(yè)務(wù)管理人員及能力下放至下屬事業(yè)部或者分子公司，避免“新老相爭”的局面；一方面強化總部的資源調配、風(fēng)險管控作用，引進(jìn)符合新市場(chǎng)、新管理的新型人才，搭建“新的班子”，為孵化新業(yè)務(wù)和管理新格局創(chuàng )造條件。
組織設計上，戰略型總部往往設立戰略發(fā)展、投資運營(yíng)、財務(wù)統籌、干部管理、審計監察等投資或者管理職能。專(zhuān)業(yè)化的管理需要專(zhuān)業(yè)化的分工，但也需要掃除“部門(mén)墻”，這些部門(mén)一方面要持續鍛煉自身的專(zhuān)業(yè)能力，但又不能“光掃門(mén)前雪”，既要做能力建設、審批或資源提供，又要深入到基層熟悉各類(lèi)業(yè)務(wù)、解決各種問(wèn)題。比如現代管理中財務(wù)部門(mén)往往在現金流量、稅務(wù)籌劃、財務(wù)結算等方面發(fā)揮越來(lái)越專(zhuān)業(yè)的作用，而業(yè)財融合對財務(wù)部門(mén)的跨界能力提出了更高要求，如融資方面對可融資資產(chǎn)的評估，投資方面對于市場(chǎng)的預期，結算方面對于業(yè)務(wù)控制點(diǎn)的把握等。
權責梳理上，管控模式、組織架構的變化必然會(huì )帶來(lái)授分權的重新梳理，不論直線(xiàn)型的管理還是矩陣型的管理，首先還是需要厘清管理事項，進(jìn)而通過(guò)核決權限矩陣逐一明確各事項在各層級各部門(mén)的管理職責?，F代經(jīng)濟形勢下的企業(yè)競爭更強調成本和效率，企業(yè)更多地在強化組織授權、縮短流程線(xiàn)長(cháng)、強化流程節點(diǎn)能力上下功夫，這也是企業(yè)組織變革帶來(lái)業(yè)務(wù)效能提升的主要表現。
三、 規范公司治理、加大正向激勵
很多老牌企業(yè)往往處于人管人的原始管理狀態(tài)，對于領(lǐng)導個(gè)人能力依賴(lài)過(guò)大，則人的變動(dòng)因素對業(yè)務(wù)的影響會(huì )是巨大的。公司治理能較好的解決所有權和經(jīng)營(yíng)權的問(wèn)題，既解決了利益分配，又能達到正向激勵的作用。同時(shí)，如果未來(lái)可能產(chǎn)生項目上的一些股權合作，也需要明確的公司治理體系來(lái)界定各種議事規則。通過(guò)設立股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )等三會(huì )體系，明確各重大事項的議事規則，既控制項目風(fēng)險又保障股東收益，還能一定程度上解決老員工的安置問(wèn)題。
現代企業(yè)的競爭也是人才的競爭，發(fā)展中的企業(yè)往往面臨如何引入人才和留住創(chuàng )業(yè)骨干的平衡。發(fā)展到一定規模的企業(yè)可以通過(guò)股權激勵來(lái)打造發(fā)展驅動(dòng)內核，越來(lái)越多的公司通過(guò)“項目合伙”，設置項目上的收益和風(fēng)險共擔的激勵體系，使得責權利對等。通過(guò)股權激勵，項目激勵等激勵體系設計，采取項目入股或超額利潤分享等措施，提高內部效率，提高人才市場(chǎng)競爭力。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 曾晶
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