組織決定流程，還是流程決定組織？這個(gè)話(huà)題其實(shí)需要從企業(yè)的存在價(jià)值——戰略說(shuō)起，背后是戰略、流程、組織三者之間關(guān)系的思考。
戰略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作的根本和方向，企業(yè)的相關(guān)流程運作、組織設計都受其影響和調整。而組織則是戰略實(shí)施和流程運作的基本平臺，搭建其相應的組織機構后，才有落腳點(diǎn)進(jìn)行相關(guān)戰略和流程優(yōu)化的貫徹落實(shí)。流程則是戰略實(shí)施和組織運作具體載體和方式，它按照戰略運作的要求，在不同的組織平臺之間進(jìn)行穿插運行，從而實(shí)現企業(yè)的價(jià)值增值過(guò)程。
組織作為戰略實(shí)現和流程實(shí)施的平臺，在外部環(huán)境的沖擊和影響下，從以前的職能化管理轉變的越發(fā)富有活力和柔性。從組織管理的角度看，它針對的是企業(yè)內部的每個(gè)成員，它明確了企業(yè)內部成員的崗位職責、角色和任務(wù)，構成了企業(yè)的內部垂直管理線(xiàn)路，通過(guò)責任體系將企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)者與普通員工聯(lián)系在一起。
流程管理則針對的是企業(yè)的價(jià)值產(chǎn)出過(guò)程，是企業(yè)內部水平方向的管理線(xiàn)路，所包括的范圍從企業(yè)發(fā)現客戶(hù)需求，到研發(fā)和生產(chǎn)制造、再到銷(xiāo)售和服務(wù)，并通過(guò)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，讓客戶(hù)滿(mǎn)意最終實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造。它突出反映了一種動(dòng)態(tài)關(guān)系，更注重于目標，直接面對客戶(hù)；更注重于整體運作,打破了部門(mén)壁壘；更注重于系統的價(jià)值實(shí)現和效率提升。
打一個(gè)形象的比喻，假如我們將企業(yè)看作為一個(gè)人體，那么戰略好比人體的大腦，它決定著(zhù)我們做什么，組織則是人體內部的各個(gè)器官，它們在人體內部起著(zhù)不同的作用，實(shí)現器官的特定功能。流程則是遍布全身的血管和神經(jīng)，它們通過(guò)連接不同的器官，將各個(gè)器官之間所產(chǎn)生的輸出物質(zhì)進(jìn)行有效循環(huán)，維持人體系統的正常運行。
1. 企業(yè)戰略決定流程
戰略主要冋答企業(yè)是什么、企業(yè)能做什么、不能做什么、做到何種程度、怎么具體達到目標等等這些基本的命題。戰略決定做什么，流程研究怎么做。從這個(gè)意義上講，戰略與流程是目標和手段之間的關(guān)系。其一，戰略決定了流程的相應客戶(hù)。通過(guò)對企業(yè)內外部環(huán)境的研究分析，在明確自身資源的基礎上，了解企業(yè)未來(lái)到底能為哪些客戶(hù)提供產(chǎn)品/服務(wù)，提供哪些方面的產(chǎn)品/服務(wù)，未來(lái)服務(wù)達到什么樣的冃標和要求，這些無(wú)疑是十分重要的。也就是說(shuō)，通過(guò)戰略的分析研究，明確企業(yè)自身發(fā)展目標，進(jìn)而明確企業(yè)的流程運作目標——客戶(hù)需求，才能了解流程管理的重點(diǎn)和方向。其二，戰略決定了流程的價(jià)值增值方式。美國哈佛教授邁克爾•波特教授提出企業(yè)的基本戰略主要有三種：低成本戰略、差異化戰略和專(zhuān)業(yè)化戰略，這三種基本戰略決定了企業(yè)對其有限資源的不同配置方式,亦決定了企業(yè)的相關(guān)價(jià)值增值模式。由上述三種基本戰略我們還可以根據企業(yè)的實(shí)際情況，再進(jìn)行衍生，形成具有企業(yè)自身特點(diǎn)的競爭戰略和職能戰略，而這些戰略的具體實(shí)施，正是通過(guò)企業(yè)的流程運作得到貫徹。因此，戰略決定了企業(yè)的價(jià)值增值方式，而流程則是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的動(dòng)態(tài)表現形式。其三，戰略決定了流程的期望輸出效果。企業(yè)在不同的時(shí)期，根據戰略的不同管控要求，會(huì )有不同的側重點(diǎn)。有些強調控制、有些強調快速反應、有些強調成本壓縮，不一而足。即使是同一個(gè)管理業(yè)務(wù)流程，在不同的戰略決定下，也會(huì )有不同的期望效果。在這種情況下，流程首先要提升的不是流程本身的運作質(zhì)量，而是要確保對流程的相關(guān)業(yè)務(wù)側重點(diǎn)的滿(mǎn)足。通過(guò)上面的分析，我們可以清楚的看到，一旦企業(yè)的流程確定，企業(yè)的流程必將隨著(zhù)戰略進(jìn)行調整，流程高效與否，直接決定企業(yè)戰略能否實(shí)現。
2. 流程決定企業(yè)組織
組織結構是為企業(yè)流程順利實(shí)現服務(wù)的，流程實(shí)現則是為公司發(fā)展戰略的實(shí)現來(lái)服務(wù),從這個(gè)意義上講，流程決定著(zhù)企業(yè)的組織架構，做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，因為內部運作流程不同,企業(yè)組織結構就可能有很大差異。
在現實(shí)企業(yè)管理中，一個(gè)常見(jiàn)的誤區就是當企業(yè)戰略或年度經(jīng)營(yíng)計劃確定后，管理者先急著(zhù)去畫(huà)公司的組織架構,而往往忽略了流程規劃和優(yōu)化，這樣做的結果是，從表面上看，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位的分工都是清楚的，分工明確、各司其職，但最終的結果往往事與愿違。在企業(yè)中，我們經(jīng)常會(huì )談到分工與協(xié)作的問(wèn)題，企業(yè)內部的分工可以分為橫向分工和縱向分工兩種，橫向分工是指將企業(yè)為了滿(mǎn)足戰略管理把需要做的全部事情按照專(zhuān)業(yè)化分工的原則進(jìn)行歸類(lèi)，最終形成若干各部門(mén)，所以，企業(yè)橫向分工產(chǎn)生了部門(mén)。但企業(yè)僅僅有橫向分工是不夠的，企業(yè)還需耍將部門(mén)的職能按照PDCA和管理的五大職能等工具進(jìn)行分解，最終保證部門(mén)的每件事情都有相應的崗位承接，這也就是通常所講的縱向分工產(chǎn)生了崗位。在組織分工方面，遵循的基本原則是“橫向到邊，縱向到底”。在企業(yè)內部很多事情都是需要多個(gè)部門(mén)共同完成的，比如產(chǎn)品規劃工作，就需要產(chǎn)品規劃部、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部及相關(guān)技術(shù)部門(mén)參與。而要解決部門(mén)之間協(xié)作問(wèn)題的最好辦法就是流程，我們通常把橫跨多個(gè)部門(mén)的流程就稱(chēng)之為公司級流程（跨部門(mén)流程），而同一部門(mén)想要完成一件事情也會(huì )經(jīng)常需要多個(gè)崗位的共同參與，比如員工招聘工作，就需要組織管理專(zhuān)員提供崗位編制及缺編情況，績(jì)效專(zhuān)員需要提供可能會(huì )因為績(jì)效原因提拔或辭退的員工，招聘專(zhuān)員編制招聘計劃,人力資源經(jīng)理需要負責計劃的審批及人力資源部層面的面試等。這種崗位之間協(xié)作的流程，我們通常稱(chēng)之為部門(mén)級流程（部門(mén)內部流程），在組織協(xié)作和流程管理方面，遵循的基本的原則是“流程導向、結果導向”。
作者：漢哲咨詢(xún)集團副總裁 葉濤
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