隨著(zhù)基礎人力資源體系，如崗位體系、薪酬體系、績(jì)效體系等在各大企業(yè)中的日益完善，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始更加注重內部人才的發(fā)展與培養，從而促使在近些年的管理咨詢(xún)實(shí)踐中職級體系建設項目日益增多。通過(guò)職級體系為員工建立職業(yè)發(fā)展路徑、職業(yè)發(fā)展標準，一方面可以幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀人才，另一方面也可以牽引員工朝著(zhù)有利于企業(yè)戰略目標的方向不斷發(fā)展，實(shí)現個(gè)人價(jià)值，從而形成企業(yè)與員工的雙贏(yíng)局面。
一個(gè)完整的職級體系建設項目，應主要包括“劃序列-分層級-定標準-建機制”四個(gè)操作步驟。下面筆者擬從上述四個(gè)關(guān)鍵步驟入手，結合項目實(shí)踐經(jīng)驗，對上述問(wèn)題進(jìn)行探討。
一、劃序列
就職級體系方案本身而言，如何設置一個(gè)企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道（即序列），是首先需要考慮的問(wèn)題，事實(shí)上，序列劃分沒(méi)有統一的標準，需要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，因勢利導。所謂從實(shí)際出發(fā)，筆者認為，主要應從以下四個(gè)方面去考慮：
1.企業(yè)價(jià)值鏈核心環(huán)節，大致可以分為哪幾個(gè)模塊？這是序列劃分的基礎，也是崗位分類(lèi)的基礎，只有切實(shí)了解企業(yè)價(jià)值鏈細分環(huán)節，才能進(jìn)一步探究各價(jià)值鏈細分環(huán)節內所設置崗位工作內容和任職資格的特點(diǎn)，進(jìn)而根據經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)判斷，給出初步的序列歸類(lèi)。
例如：針對軟件企業(yè)，參見(jiàn)上圖，筆者勾勒出了企業(yè)價(jià)值鏈核心細分環(huán)節，企業(yè)可以初步將上述每個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節均作為一個(gè)序列進(jìn)行設置，之后再詳細參考下文所提到的崗位戰略重要性、人才培養理念、崗位任職人員規模等因素對序列劃分結果進(jìn)一步做出調整。
2.為了保障企業(yè)戰略目標達成，需要突出發(fā)展的組織功能是什么？序列劃分不應只考慮當下的企業(yè)發(fā)展情況，還需要考慮企業(yè)未來(lái)3-5年內的發(fā)展目標、發(fā)展趨勢，從而保障職級體系建設成果真正起到了戰略促進(jìn)作用。因此，企業(yè)在按照價(jià)值鏈細分環(huán)節對序列進(jìn)行初步劃分、對崗位進(jìn)行初步歸類(lèi)之后，還需要考慮企業(yè)近期希望突出發(fā)展的組織功能，即戰略重要性較高的價(jià)值鏈環(huán)節和崗位類(lèi)別。一般而言，如果某類(lèi)崗位是實(shí)現企業(yè)階段戰略目標的關(guān)鍵類(lèi)別崗位，就應該單設一個(gè)序列，反之，如果某類(lèi)崗位的重要程度不高，則可以與其他類(lèi)似的崗位類(lèi)別放在一起管理，增強序列劃分的針對性，降低管理成本。
3.關(guān)注企業(yè)的人才培養理念，是傾向于培養專(zhuān)業(yè)化人才，還是傾向于培養復合型人才？針對不同類(lèi)型、不同規模的企業(yè)，以及企業(yè)內不同的價(jià)值鏈環(huán)節，企業(yè)的人才培養理念都可能產(chǎn)生差異。因此，在進(jìn)行序列劃分的時(shí)候，很多企業(yè)習慣于參考外部同類(lèi)型、同規模企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，但在這個(gè)過(guò)程中筆者強調一定要結合本企業(yè)的實(shí)際情況和人才培養理念辯證的進(jìn)行學(xué)習、借鑒。一般來(lái)說(shuō)，傾向于培養專(zhuān)業(yè)化人才的企業(yè)，序列設置較多，反之，傾向于培養復合型人才的企業(yè)，往往會(huì )將序列進(jìn)行合并，也就是將任職要求中專(zhuān)業(yè)壁壘不高的崗位或任職要求相對相似的崗位適當放在一起進(jìn)行管理。
4.價(jià)值鏈環(huán)節中崗位任職人員規模的多少。在考慮上述三個(gè)方面因素后，還需要比較一下崗位任職人員規模的多少，是否足以設置一個(gè)序列?，F實(shí)情況下，企業(yè)中某些崗位任職人員非常少，在這種情況下，企業(yè)就需要考慮未來(lái)的任職資格標準修訂成本、評價(jià)成本等，從而判斷是否值得為其單獨設置一個(gè)序列。
二、分層級
在序列劃分基本確定后，就需要考慮另外一個(gè)問(wèn)題，即單個(gè)序列內層級如何劃分。隨著(zhù)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始設計職級體系，筆者建議層級的劃分應對標市場(chǎng)主流經(jīng)驗進(jìn)行設計，即職級體系應與用人市場(chǎng)進(jìn)行接軌，這樣更有利于未來(lái)的外部人才篩選和內部人才評價(jià)。通過(guò)對公開(kāi)資料進(jìn)行研讀，筆者整理總結了目前市場(chǎng)中幾家典型企業(yè)的層級劃分經(jīng)驗：
1.華為——階梯式職級
2.用友——階梯式職級
3.騰訊——階梯式職級
4.阿里——跨越式職級
5.百度——跨越式職級
6.層級劃分經(jīng)驗總結
當前市場(chǎng)中常見(jiàn)的層級劃分方法主要有兩類(lèi)：
（1）階梯式職級：即除有明確的級別外還有細分等級，級內等級可以通過(guò)小步快跑實(shí)現晉升。如：華為、用友、騰訊等，通常采用6級18等的層級劃分結論，每級內一般劃分為基礎等、普通等、職業(yè)等。
（2）跨越式職級：即級內不分等，相鄰職級之間的跨度很大。如：阿里、百度等，通常采用6級-8級的層級劃分結論。其中，6級以上通常留給業(yè)界領(lǐng)軍人物、國內科學(xué)家及國際知名人物，因此中小規模企業(yè)往往可不做6級以上設置。
當然，除參考市場(chǎng)經(jīng)驗外，企業(yè)還需要考慮內部實(shí)際情況，尤其是各序列實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行層級劃分。專(zhuān)業(yè)壁壘、戰略重要性差異較大的序列在層級劃分上也會(huì )有一定區別。
三、定標準
“劃序列、分層級”工作完成后，就完成了企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道框架的搭建工作，那么后續各序列、各層級任職資格標準的撰寫(xiě)就成為了重中之重。企業(yè)應對哪些員工能夠進(jìn)哪些序列哪個(gè)層級有一個(gè)大致的預期，進(jìn)而分析每個(gè)序列每個(gè)層級上員工的基本情況，即通常所說(shuō)的標桿人物研究，包括學(xué)歷、職稱(chēng)、工作年限、知識技能、業(yè)績(jì)、能力水平等方面，并進(jìn)行提煉歸納，形成企業(yè)的任職資格標準。任職資格標準開(kāi)發(fā)的技術(shù)路線(xiàn)如下：
在制定任職資格標準時(shí)，需要著(zhù)重關(guān)注兩個(gè)方面的內容：
1.確保各序列各層級任職資格標準的橫向可比性、公平性。結合職級體系應用的實(shí)際情況，員工能力的評價(jià)結果往往與其薪酬調整掛鉤，因此保持各序列員工晉升難度的相對統一，對于企業(yè)內部建立相對公平的激勵氛圍，以及促進(jìn)人員橫向流動(dòng)、選拔出真正優(yōu)化的人才均至關(guān)重要。那么為了解決這一問(wèn)題，企業(yè)需要做好事前控制和事后審核。
（1）事前控制：在“劃序列、分層級”工作完成后，企業(yè)應在公司層面統一各層級“角色定義”，并且強調各序列任職資格標準開(kāi)發(fā)過(guò)程中，各開(kāi)發(fā)小組均需參考公司層面“角色定義”進(jìn)行標準撰寫(xiě)，從而起到方向指引的作用。
（2）事后審核：在制定完各個(gè)序列的任職資格標準后，公司需要統一組織各序列間進(jìn)行對比，避免序列間任職資格標準差異過(guò)大。
其次，任職資格標準的撰寫(xiě)要能夠體現出各層級之間的“質(zhì)變”，標準應清晰、可證明。各序列任職資格標準應體現序列內任職崗位工作內容的特性，而各層級任職資格標準應體現層級內任職員工工作能力的差異。因此，各層級任職資格標準應避免出現“工作量的簡(jiǎn)單堆積”，而應該“由簡(jiǎn)至難”充分體現所承擔工作任務(wù)的差異性，從而凸顯員工工作能力的差異性。另外，任職資格標準撰寫(xiě)中，應強調突出明確的“目標要求”或“舉證材料”，從而加強任職資格標準的客觀(guān)性和牽引性。
四、建機制
企業(yè)設置職級體系的目的是為員工提供個(gè)人發(fā)展的通道，員工可以根據企業(yè)的需求和自身的發(fā)展意愿，選擇在本企業(yè)的發(fā)展路徑。一般來(lái)講，職業(yè)發(fā)展路徑可以從縱向和橫向兩個(gè)維度去考慮。
1.縱向發(fā)展：一般指員工在崗位所在的序列內由低職級向高職級發(fā)展。員工要實(shí)現縱向的發(fā)展，一般需要滿(mǎn)足以下三個(gè)條件：
（1）任職資格達到上一層級的基本要求；
（2）員工的業(yè)績(jì)表現合格，通常企業(yè)會(huì )通過(guò)績(jì)效考核來(lái)反映員工的業(yè)績(jì)表現，并不是所有符合上一層級任職資格要求的員工都有晉升的機會(huì )，體現了企業(yè)僅針對“業(yè)績(jì)合格”的員工才給予能力提升上的認可和獎勵的原則；
（3）上一層級是否有職數/比例的限制，如有，那么在員工晉升時(shí)是否有職數/比例的空缺，也是決定員工是否能夠晉升的重要條件。
2.橫向發(fā)展：一般指員工從本序列的崗位上往其他序列的崗位上發(fā)展。員工要實(shí)現橫向的發(fā)展，一般需要滿(mǎn)足以下任一條件：
（1）公司管理訴求：企業(yè)基于組織結構調整、崗位人員空缺或復合型員工培養的訴求，公司層面會(huì )下發(fā)輪崗或調崗通知，促使員工實(shí)現橫向崗位、序列轉換。
（2）員工個(gè)人意愿：基于企業(yè)序列間橫向轉換機制，員工出于個(gè)人發(fā)展的考量，提出輪崗或調崗訴求，經(jīng)企業(yè)審核后會(huì )給員工提供相應機會(huì )。
因此，職級體系建設成果，也為員工實(shí)現合理、有序的復合型發(fā)展提供了底層機制保障。
作者：漢哲咨詢(xún)集團 郝杰
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