【案例背景】
2010年，漢哲接受?chē)鴥饶持蛙?chē)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)M公司）的委托，運用HRA4模型對其人力資源管理體系進(jìn)行審計。
通過(guò)分析，我們針對13個(gè)維度提出了32個(gè)問(wèn)題，并且就問(wèn)題發(fā)生的根源進(jìn)行了分析，也通過(guò)“影響度-緊迫性”矩陣，明確了問(wèn)題解決的先后順序。
【確定各項問(wèn)題的解決措施】
針對上述32個(gè)問(wèn)題，在考慮影響度和緊迫性的前提下，結合戰略人力資源管理與開(kāi)發(fā)模型，漢哲的審計團隊提出了12項解決問(wèn)題的關(guān)鍵舉措，具體如下：
【路徑規劃與里程碑設計】
經(jīng)過(guò)研討，確定M公司2011-2013年人力資源管理提升的總體目標是：以企業(yè)文化為本，以服務(wù)戰略轉型為綱，通過(guò)堅持不懈的借鑒、引進(jìn)、優(yōu)化、創(chuàng )新，致力于用三年時(shí)間，打造“三個(gè)品牌”，即把M公司的員工隊伍打造成為專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化、有理想、有作為的團隊品牌，把M公司的人力資源治理體系打造成為以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為核心的、高效、精細、現代化的管理品牌，把M公司打造成為積極務(wù)實(shí)、以人為本、樂(lè )育英才、國際視野的最佳雇主品牌。
2011-2013年的階段重點(diǎn)與工作目標如下：
2011年，體系建設年。目標是對現有的人力資源管理體系、成果進(jìn)行梳理，結合公司戰略制訂相應的人力資源戰略，從規范、夯實(shí)基礎管理平臺做起，為三年戰略的實(shí)現打下堅實(shí)的基礎。將全面梳理人力資源戰略，優(yōu)化、搭建六大人力資源基礎管理平臺。
2012年，鞏固推廣年。目標是持續推進(jìn)六大平臺的建設，通過(guò)實(shí)際運行進(jìn)一步對六大平臺進(jìn)行優(yōu)化；啟動(dòng)人力資源BI、能力素質(zhì)模型與領(lǐng)導力模型建設，啟動(dòng)人力資源國際化戰略研究。
2013年，平臺整合年。目標是基本建成有自身特色的人力資源管理體系，并逐步整合、規范集團其他各機構的人力資源管理，實(shí)現管理模式、資源、人才、平臺的移植。通過(guò)能力素質(zhì)模型和領(lǐng)導力模型，企業(yè)文化理念得到落實(shí)，開(kāi)始為創(chuàng )建最佳雇主品牌而努力。主要舉措為整合集團人力資源管理平臺，能力素質(zhì)模型建設和領(lǐng)導力模型推動(dòng)企業(yè)文化落地。
上述舉措構成一個(gè)有機的整體，共同推進(jìn)M公司的人才管理向著(zhù)“具有M公司特色的卓越人力資源體系”的方向過(guò)渡，并使得M公司的人才管理機制成為企業(yè)的核心競爭能力之一。
【各項解決措施的專(zhuān)案策劃】
針對12項舉措，分別進(jìn)行專(zhuān)案研究，明確工作內容，工作標準。以下以三項舉措措施為例。
舉措1：建立常態(tài)化的、快速反應的人力資源信息收集、分析與決策系統
關(guān)鍵詞：常態(tài)化、快速反應
目標：不再讓形勢推著(zhù)人走，而是主動(dòng)研究環(huán)境、引領(lǐng)形勢、適時(shí)進(jìn)行人力資源管理策略的調整，始終保持有利位置
具體工作內容：
一、建立、優(yōu)化和完善六大信息收集與分析系統，即：
• 競爭性的薪酬數據收集與分析
• 人員需求與供應環(huán)境分析
• 人事法規與政策分析
• 綜合人力成本統計與分析
• 組織發(fā)展與變革策略分析
• 最佳實(shí)踐組織與同業(yè)人力資源管理最佳實(shí)踐研究
二、建立、優(yōu)化和完善三大專(zhuān)業(yè)報告系統，即：
• 體系人力資源機構針對總部的報告系統
• 人力資源體系針對高層的定期總結、請示與工作匯報系統
• 人力資源戰略執行情況分析與總結系統
常態(tài)化、規范化的信息收集、分析與報告，可使得人力資源工作者隨時(shí)掌握內外部的關(guān)鍵信息，并提前對各種變化和問(wèn)題做出及時(shí)的反應，從根本上扭轉跟著(zhù)形勢走、被動(dòng)開(kāi)展工作的局面。
舉措3：結合M公司實(shí)際，在技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)（銷(xiāo)售、海外、擔保公司）、綜合序列，逐步實(shí)現由崗位管理向“崗位+能力”管理的轉變
關(guān)鍵詞：“崗位+能力”
目標：價(jià)值創(chuàng )造力和市場(chǎng)渠道利潤最大化，主要是依靠團隊的專(zhuān)業(yè)化，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，因此，針對以上職位族群，在選、用、育、留方面，應以崗位標準和可量化的能力標準為共同的衡量依據，致力于提升上述人員、團隊的專(zhuān)業(yè)力。
具體工作內容：
基于崗位序列劃分方案，自技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、職能三個(gè)體系開(kāi)始，在原有崗位信息的基礎上，借鑒外部企業(yè)的相關(guān)任職資格標準開(kāi)發(fā)工具和成果，完成各專(zhuān)業(yè)任職資格等級的劃分和標準的開(kāi)發(fā)；
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將上述體系導入人力資源管理信息系統；
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建立各專(zhuān)業(yè)序列的任職資格管理委員會(huì )，建立任職資格評價(jià)與管理制度；
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分體系組織、開(kāi)展任職資格評價(jià)工作，作為崗位晉升、薪酬調整的重要依據；
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逐步推廣，按照崗位體系要求與任職資格體系的要求開(kāi)展招聘、定級、定薪工作；
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以崗位+任職資格雙標準劃定核心人才；
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依據公司人力資源規劃、任職資格評價(jià)結果、職業(yè)測評結果及個(gè)人意愿，開(kāi)展員工職涯規劃試點(diǎn);
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建立“人才達標”目標：依據任職資格評價(jià)的普遍情況，結合公司的戰略需要，確定未來(lái)的招聘、引進(jìn)與培養計劃。
總體來(lái)說(shuō)，通過(guò)建立和運行任職資格體系，在技術(shù)、職能、營(yíng)銷(xiāo)三大序列，變一張“身份證”為兩張“身份證”：一張是崗位職級，一張是專(zhuān)業(yè)職級；
兩個(gè)體系共同發(fā)揮作用，一是有利于人才的專(zhuān)業(yè)化管理，二是也真正開(kāi)通了“雙通道”，使得專(zhuān)業(yè)人員能夠安心于專(zhuān)業(yè)進(jìn)步，并在企業(yè)內部獲得地位與尊重。
舉措7：建立以企業(yè)大學(xué)、精益學(xué)院為核心的“公司教育體系”，以此作為中基層培訓與發(fā)展的共享平臺，以及人才引進(jìn)渠道的延伸
關(guān)鍵詞：培訓發(fā)展的共享平臺、人才引進(jìn)渠道的延伸
目標：解決大量新員工入崗對業(yè)務(wù)系統的沖擊，縮短新員工到熟練技工的周期，以此作為提升質(zhì)量、工效、控制成本的重要手段。同時(shí)，未來(lái)把任職資格體系的維護、優(yōu)化，相應的資格認證、培訓與課程開(kāi)發(fā)放到企業(yè)的大學(xué)，用集中的、專(zhuān)業(yè)的團隊推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、管理團隊中基層人員的職業(yè)化訓練和培養問(wèn)題。解放各專(zhuān)業(yè)系統，實(shí)現人才培養的共享服務(wù)平臺
具體工作內容：
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M公司勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)特征、高度集中的駐地模式?jīng)Q定了自辦教育具有相當高的規模效益；
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建立以企業(yè)大學(xué)、精益學(xué)院為核心的“公司教育體系”，具有四個(gè)方面的戰略意義：首先是解決了大量技術(shù)工人的培訓、技能提升，以及大量基層職能、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)人員的職業(yè)化培訓問(wèn)題，有利于公司精細化、標準化戰略的實(shí)現；二是通過(guò)企業(yè)大學(xué)，將任職資格和能力素質(zhì)模型等能力體系的工具管理起來(lái)，逐步與培訓、認證等對接，從業(yè)務(wù)單位手上接過(guò)能力管理的重要任務(wù)；三是嘗試開(kāi)發(fā)部分領(lǐng)導力、管理能力的課程，解決中層干部、核心人才的持續培養問(wèn)題，以及企業(yè)文化的宣導問(wèn)題；四是通過(guò)該體系與各地的技校、大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)，將招聘的通道延伸到校園，搶占人才引進(jìn)的先機。
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首先，確定企業(yè)大學(xué)的建設方案，包括業(yè)務(wù)定位，組織規模，業(yè)務(wù)內容，管理模式，等等。
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在此基礎上，首先成立企業(yè)大學(xué)職業(yè)化學(xué)院，參與職能、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)序列任職資格體系的建設，并根據任職資格體系，開(kāi)發(fā)相應的培訓課程體系，參與首次任職資格評價(jià)，并爭取在三年之內，將任職資格的管理、維護和評價(jià)轉移到職業(yè)化學(xué)院；
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其次，重組和實(shí)體化精益學(xué)院，主要負責針對生產(chǎn)系統的人員培訓、技能認證等工作，以培養生產(chǎn)技能工人為主，包括崗前培訓、轉崗培訓、技能資格晉升培訓、改裝培訓等為主，與生產(chǎn)的作業(yè)標準體系配套；同時(shí)，也包括車(chē)間管理、質(zhì)量管理、5S、精益生產(chǎn)等基礎管理類(lèi)培訓；
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同時(shí)，建立培訓課程體系，逐步接管新員工培訓工作，建立和完善師資庫、課程課件庫、培訓規劃、培訓效果評估等體系，對外派培訓進(jìn)行統一規劃和管理；對外部培訓資源進(jìn)行整合和管理；創(chuàng )建學(xué)習型組織未來(lái)的發(fā)展方向，以企業(yè)大學(xué)的名義與各地專(zhuān)業(yè)技校、大學(xué)開(kāi)展聯(lián)合辦學(xué)、定向辦學(xué)，延伸招聘通道的長(cháng)度，拓寬人員供應渠道，提高基層員工、基層專(zhuān)業(yè)人員、企業(yè)特需人才（如外語(yǔ)、發(fā)動(dòng)機、燃料電池等專(zhuān)業(yè)）的入崗合格率，縮短適崗時(shí)間。
針對之前所提出的32個(gè)問(wèn)題，通過(guò)《問(wèn)題與舉措對應表》進(jìn)行校驗，證明上水12項舉措能夠覆蓋之前審計中所發(fā)現的全部問(wèn)題。
