導言：企業(yè)人力資源管理體系本身的專(zhuān)業(yè)化程度，直接影響到了其人力資源開(kāi)發(fā)和利用的專(zhuān)業(yè)化水平。人力資源管理的專(zhuān)業(yè)度，是指企業(yè)的人力資源管理組織管控模式是否完備、人力資源制度是否系統、規范，人力資源管理團隊的資質(zhì)、能力是否能夠勝任業(yè)務(wù)的要求，以及人力資源信息化程度是否滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需要。
從本章開(kāi)始，漢哲管理咨詢(xún)將從人力資源組織體系、人力資源制度體系、人力資源管理團隊及人力資源管理信息化這四個(gè)方面對企業(yè)人力資源管理系統專(zhuān)業(yè)化審計進(jìn)行系統闡述。
第三篇：人力資源管理團隊審計
隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展和進(jìn)步，企業(yè)管理正在從“以事為中心”向“以人為中心”轉變，從過(guò)程管理向戰略管理轉變，從行為管理向文化管理轉變，從個(gè)體學(xué)習向組織學(xué)習轉變。在這一過(guò)程中，企業(yè)的人力資源管理者應該站在最前列，并有能力迎接未來(lái)人力資源管理的獨特性和復雜性的挑戰。
企業(yè)當前人力資源管理團隊的素質(zhì)如何？能否適應時(shí)代的發(fā)展和企業(yè)戰略的要求？這些問(wèn)題往往是企業(yè)領(lǐng)導人最為關(guān)注的重點(diǎn)。在此，我們希望通過(guò)人力資源團隊審計這一方法，幫助企業(yè)領(lǐng)導人解答這個(gè)疑惑。
對于企業(yè)人力資源管理團隊的審計，需要審計兩方面的內容，一是人力資源隊伍的人員滿(mǎn)足度，二是隊伍的專(zhuān)業(yè)性和職業(yè)化程度。
（一） 人力資源隊伍人員滿(mǎn)足度審計
一般來(lái)說(shuō)，人力資源管理隊伍的人員配置主要受四個(gè)因素的影響：
首先，受企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的影響。管理規范、對人力資源管理要求較高的外資企業(yè)、合資企業(yè)，人力資源的從業(yè)人員配置比例相對高于其他企業(yè)；
其次，受行業(yè)影響，行業(yè)的特點(diǎn)決定了崗位的多寡即崗位的復雜程度，從而決定了人力資源管理工作的作業(yè)量；
第三，受企業(yè)員工規模的影響。員工規模是決定其人力資源管理者擁有量的最關(guān)鍵因素，規模越大，所應配置的人力資源管理人員也就越多。根據漢哲的經(jīng)驗和掌握的數據，公司HR人員數量與員工總數的比值在勞動(dòng)密集型企業(yè)為1:200-1:300，在其它行業(yè)為1:80-1:120；
第四，受人力資源管理規范程度的影響。企業(yè)人力資源的規范程度較低，人力資源部的工作量會(huì )較小，需求的人員配置自然就少。若人力資源管理的規范化程度較高，則需求的人員配置也會(huì )較多。
（二）人力資源隊伍的專(zhuān)業(yè)性審計
打鐵先要自身硬，企業(yè)的人力資源管理工作要上水平，人力資源工作者自身首先要具備良好的專(zhuān)業(yè)能力和職業(yè)化素養。
1. 影響人力資源隊伍專(zhuān)業(yè)化的原因
（1）企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，要求人力資源管理者的素質(zhì)標準不同。處于成長(cháng)期的企業(yè)，人力資源管理者更多地扮演管理者和業(yè)務(wù)伙伴的角色；隨著(zhù)企業(yè)逐漸進(jìn)入成熟，人力資源管理者的工作重點(diǎn)將向員工服務(wù)者和業(yè)務(wù)伙伴的方向轉化；
（2）企業(yè)產(chǎn)權形式不同，專(zhuān)業(yè)化人力資源管理者的素質(zhì)標準不同。國有企業(yè)中，人力資源管理者更多地作為管理者的身份出現；而外資或合資企業(yè)，人力資源管理者常常以專(zhuān)家的身份出現，側重在業(yè)務(wù)支持和員工關(guān)系工作領(lǐng)域；民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理者，最主要的是扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色；
（3）企業(yè)發(fā)展歷史不同，人力資源管理者的素質(zhì)標準不同。最典型的情況，如果一家企業(yè)的老板管理風(fēng)格比較強勢，個(gè)性非常硬朗的人力資源管理者，顯然就不適合。
（4）業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，人力資源管理者的素質(zhì)不同。有些業(yè)務(wù)需要迅速反應市場(chǎng)，而有些則講求精密、精細，在不同的業(yè)務(wù)下工作，人力資源管理者自然也要具有與業(yè)務(wù)相符的技能和管理風(fēng)格。
結合多年來(lái)在中國企業(yè)進(jìn)行人力資源咨詢(xún)和培訓的經(jīng)驗，漢哲提出了中國人力資源經(jīng)理的勝任力模型HR/314，可以作為衡量人力資源管理者專(zhuān)業(yè)化水平的理論模型。
如圖所示，在HR/314 模型中，“3”是指人力資源經(jīng)理的三種角色，即：管理者、業(yè)務(wù)伙伴、員工服務(wù)者；“1”是指一個(gè)理念，即：人力資源管理理念；“4”是指四個(gè)勝任維度，即：技能、知識、經(jīng)驗、素質(zhì)。
（1）所謂“三種角色”。人力資源經(jīng)理必須具備以下三種角色：一是作為企業(yè)的決策層以及本部門(mén)的負責人，必須承擔領(lǐng)導者的責任，尤其是領(lǐng)導團隊中人力資源專(zhuān)家的責任；二是作為一線(xiàn)部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)的支持者，必須致力于保證企業(yè)擁有實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標和戰略所需要的各種專(zhuān)業(yè)、各種層次的人才，以及設計激勵這些人才發(fā)揮作用的管理方法；三是作為員工服務(wù)者，必須讓自己成為員工的貼心朋友，成為企業(yè)和員工之間的關(guān)系橋梁和紐帶。這三種角色兼顧了上、中、下三個(gè)層次，是人力資源經(jīng)理勝任力體系設計的出發(fā)點(diǎn)。
（2）所謂“一個(gè)理念”。大量相關(guān)經(jīng)驗告訴我們，一位優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，必須擁有自己的工作理念，否則很容易陷入事務(wù)性工作，對于企業(yè)真正的增值性活動(dòng)不多，效果不明顯，這也恰恰是許多人力資源經(jīng)理經(jīng)常感嘆工作不好做、不容易出成績(jì)的重要原因。因此，在本模型中，我們把人力資源工作理念放在知識、技術(shù)和素質(zhì)之前，凸現理念在人力資源經(jīng)理勝任力中的重要地位。在理念方面我們提出的要求是：理念必須清晰；理念必須具有一定的獨立性，不盲從；理念必須具有前瞻性，同時(shí)又必須現實(shí)，必須與現有的管理水平相符；理念必須因應環(huán)境而變，循序漸進(jìn)，逐步提升；
（3）所謂“四個(gè)勝任維度”。我們把人力資源經(jīng)理的勝任維度歸納為：知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)。其中，知識是人力資源經(jīng)理作為人事管理專(zhuān)家的基本要求；而人力資源管理又是具有很強實(shí)踐性的工作，對于經(jīng)驗、技能的要求同樣重要；素質(zhì)是隱形的，但素質(zhì)往往決定了一個(gè)人能不能干好這項工作，在對人的工作中，素質(zhì)是需要關(guān)注的重要潛質(zhì)。
基于以上三種角色、四個(gè)勝任維度，結合國內外的研究成果，漢哲提出了人力資源經(jīng)理的勝任特征集，如下表所示：
這一模型的特點(diǎn)在于，它不是簡(jiǎn)單地試圖用一個(gè)模型涵蓋不同企業(yè)環(huán)境下的、不同角色的、人力資源管理者的素質(zhì)，而是可以基于角色靈活地構建和組合素質(zhì)特征。
基于HR/314模型，我們開(kāi)發(fā)了相應的測評問(wèn)卷和題庫，可以針對企業(yè)的人力資源管理者，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)能力測試。
（三）人力資源隊伍的職業(yè)化狀況審計
除了專(zhuān)業(yè)能力之外，人力資源隊伍的職業(yè)化程度也是企業(yè)所關(guān)注的要點(diǎn)，人力資源隊伍如果不能解決高度職業(yè)化的問(wèn)題，企業(yè)員工隊伍整體的職業(yè)化建設就更無(wú)從說(shuō)起。
根據職業(yè)化的內涵，我們?yōu)槠髽I(yè)的人力資源管理者初步確定了職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規范四個(gè)一級評價(jià)維度，在此基礎上，開(kāi)發(fā)了針對HRM的二級評價(jià)指標，并賦予了相應的權重，如下表所示：
基于以上模型,漢哲管理咨詢(xún)也開(kāi)發(fā)了測評體系，以針對企業(yè)的人力資源管理者開(kāi)展職業(yè)化狀況評估。
（四）人力資源隊伍審計指標
基于前文分析，確定了人力資源管理團隊審計的兩大方向，并將這兩個(gè)方面的內容進(jìn)一步分解，組成人力資源隊伍審計指標集。
