【案例背景】
K集團是一家涵蓋客車(chē)、工程機械、汽車(chē)零部件、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等行業(yè)，集制造、科研、投資、貿易于一體的，跨區域、多元化、高科技、國際化的大型企業(yè)集團。2010年，漢哲受邀為K集團開(kāi)展人力資源組織形態(tài)的專(zhuān)項審計。
【評審導向】
在審計的過(guò)程中，漢哲與K集團高層所達成的共識是：企業(yè)的人力資源管理正在發(fā)生巨大的變革。
在這樣的背景下，K集團希望：人力資源成為公司的戰略合作伙伴，逐漸從事務(wù)性工作中脫離出來(lái)，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴、人力資源的技術(shù)專(zhuān)家，更多地思考人力資源戰略層面的問(wèn)題。這種轉變應包含以下四點(diǎn)：
? 1、人力資源管理工作重心由事務(wù)性工作轉向開(kāi)發(fā)性工作；
? 2、戰略層面的工作在人力資源中的比重逐步加大；
? 3、人力資源對組織的附加價(jià)值和影響力逐步提高；
? 4、必須依托信息系統等管理工具的應用。
【審計結論】
一、層次結構方面，K集團正在進(jìn)行的人力資源管理改革，將企業(yè)的人力資源體系分為總部、體系、車(chē)間三個(gè)層級，在業(yè)務(wù)職能的劃分上，通過(guò)《授權手冊》賦予不同層級的人力資源管理者以不同的責任，權限。對于一個(gè)三萬(wàn)多人的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的從集權到分權的三級架構，總體上符合HR管理轉型的需要，但實(shí)際運作中，還存在著(zhù)基層人力資源管理者能力素質(zhì)缺乏，總部人力資源管理者專(zhuān)業(yè)能力不足等現實(shí)問(wèn)題。
二、職能結構方面，一級人力資源的組織功能還不完善，核心人才、人力資源信息化管理等職能還有缺失。經(jīng)過(guò)對比標桿企業(yè)、內部研究等方式，漢哲為K集團人力資源總部提出了如下職能定位與組織架構：
在這個(gè)組織結構圖中，保留了K集團人力資源管理的三級架構，明確了總部人力資源作為共享服務(wù)平臺、策略管理平臺、HR專(zhuān)家體系的三大目標。
1、共享服務(wù)平臺：為HRP提供支持，專(zhuān)注于服務(wù)。增加了HR信息化和企業(yè)大學(xué)兩項職能；基礎管理包括崗位、績(jì)效、薪酬、招聘等職能的執行工作；員工關(guān)系從原先的二級職能變成現在的三級職能，專(zhuān)注于為員工提供服務(wù)。
2、策略管理平臺：為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展提供支持，專(zhuān)注于策略制定與研究。強化了人才管理的職能，在原先的組織結構中，關(guān)于核心人才的管理，人力資源部?jì)H在政策規劃組里設置了一個(gè)干部管理員的崗位和編制，這一現狀導致該項職能難以在公司層面得到強化，轉型后，人才管理作為一個(gè)獨立的三級職能得到強化。
3、HR專(zhuān)家體系作為一個(gè)虛擬組織，以項目和咨詢(xún)的方式提供服務(wù)。這些咨詢(xún)服務(wù)包括：基礎管理、培訓管理、運營(yíng)管理、信息化等方面。有了這樣一個(gè)虛擬組織的支持，各體系的HRP才能更好的為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。
