導言：企業(yè)人力資源管理體系本身的專(zhuān)業(yè)化程度，直接影響到了其人力資源開(kāi)發(fā)和利用的專(zhuān)業(yè)化水平。人力資源管理的專(zhuān)業(yè)度，是指企業(yè)的人力資源管理組織管控模式是否完備、人力資源制度是否系統、規范，人力資源管理團隊的資質(zhì)、能力是否能夠勝任業(yè)務(wù)的要求，以及人力資源信息化程度是否滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需要。
從本章開(kāi)始，漢哲管理咨詢(xún)將從人力資源組織體系、人力資源制度體系、人力資源管理團隊及人力資源管理信息化這四個(gè)方面對企業(yè)人力資源管理系統專(zhuān)業(yè)化審計進(jìn)行系統闡述。
第一篇：人力資源組織體系審計
隨著(zhù)經(jīng)濟的全球化，為應對日益激烈的競爭形勢，獲取競爭優(yōu)勢，不少企業(yè)已由過(guò)去簡(jiǎn)單地依靠資金和物質(zhì)資源，逐漸向依靠知識和人才的方向轉變，開(kāi)始關(guān)注注重構筑人力資源方面的競爭優(yōu)勢。而人力資源的組織體系承擔著(zhù)企業(yè)人力資源供給、轉換和產(chǎn)出的重要使命，構筑合理的人力資源組織體系，是形成人力資源競爭優(yōu)勢的基礎，也是人力資源戰略落地的重要保證。
每一種人力資源組織體系都是在特定的外部環(huán)境影響下產(chǎn)生的，組織形態(tài)本身并不存在優(yōu)劣之分，適合的，才是最好的。由此，從審計的角度，我們需要三個(gè)方面，一是職能模塊的完備性，二是層次設計的合理性，三是管理幅度的有效性。結合前文分析，我們建立了有關(guān)于人力資源組織體系的審計指標集，如下表所示：
基于上表，企業(yè)的人力資源組織體系審計可以從職能結構、層次結構、職權結構三個(gè)維度展開(kāi)。
1. 職能結構
在該維度中，我們的審計指標大致可分為兩類(lèi)，即：專(zhuān)業(yè)化分工和崗位設置，在審計的過(guò)程中我們關(guān)注的問(wèn)題是：一是部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化分工是否合理，是否存在職能重疊或缺失，尤其是組織所需的關(guān)鍵職能是否具備；二是部門(mén)定位是否清晰，職責、使命是否明確。
2. 層次結構
所謂的層次結構包括組織的管理層級和管理幅度。我們知道，管理層級是隨著(zhù)組織規模的擴大和關(guān)系的復雜化而產(chǎn)生的，與規模、管理幅度密切相關(guān)。
在該維度中，我們主要審計的內容包括兩個(gè)方面，一是影響管理層次和管理幅度的主要因素，包括：管理者和下屬的素質(zhì)和能力、集分權程度、人員空間分布、工作性質(zhì)和內容，等等；二是通過(guò)對這些要素的審計，評估該企業(yè)的人力資源組織層次和管理幅度設計是否合理。
3. 職權結構
這一維度主要是針對大型企業(yè)集團而言的，是指集團人力資源部和各子公司人力資源部在權利和責任方面的分工和相互關(guān)系。在職權結構的審計中，我們把握兩個(gè)要點(diǎn)：一是授權是否合理；二是信息溝通是否順暢。
授權問(wèn)題是集團公司人力資源部門(mén)職權結構設計的最大難點(diǎn)，人力資源各大職能應該如何在集團和子公司之間分配，每個(gè)公司的處理方式都不一樣，以招聘為例：如某軟件公司，其招聘軟件工程師是在集團公司統一篩選簡(jiǎn)歷，再將篩選合格的應聘者安排到各子公司面試，由各子公司自行擇優(yōu)錄??；又如某電信公司，其所有員工的招聘都是由各子公司或事業(yè)部統一從公司公共信息平臺上篩選簡(jiǎn)歷、筆試或面試，經(jīng)過(guò)初次篩選后，再將認為合格的應聘者交到集團人力資源部面試，集團人力資源部擁有“一票否決權”。從這兩個(gè)企業(yè)的情況來(lái)看，在招聘這個(gè)問(wèn)題上，總部和各子公司的權限分配是完全不同的。在這個(gè)問(wèn)題上，我們認為無(wú)對錯可言，不管集團公司的人力資源職能如何分配，最關(guān)鍵的是效率，只要效率高、效果好，其職權結構就是可行的。
通過(guò)以上三個(gè)維度，我們可以對企業(yè)的人力資源組織形態(tài)進(jìn)行一個(gè)系統的評估。當然，由于每個(gè)企業(yè)都有其自身的背景和特點(diǎn)，所形成的人力資源管理體系也各不相同，需要我們在實(shí)際評估中認真收集信息，慎重考慮。
