導言：在當前激烈競爭的環(huán)境中，企業(yè)要想領(lǐng)先一步，就必須建立起自己的核心競爭優(yōu)勢，而人力資源作為企業(yè)核心競爭力的重要因素，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展中起著(zhù)不可忽視的作用，其效率的高低直接影響著(zhù)企業(yè)的競爭力。然而，企業(yè)的人力資源效率如何度量？我們是否可以通過(guò)某些方法加以評估？這些，正是人力資源效率審計的內容。
人力資源作為一種資源，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，才是其實(shí)現價(jià)值的關(guān)鍵。從經(jīng)濟增長(cháng)理論看，影響經(jīng)濟增長(cháng)的因素有人力資源（勞動(dòng)力）、資源配置和資本。而資本不僅包括物質(zhì)形態(tài)的資本，還包括凝結在勞動(dòng)者個(gè)體上的人力資本，且后者對于利潤的創(chuàng )造更為重要。人力資本是企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機，是經(jīng)濟增長(cháng)的不竭源泉。經(jīng)濟增長(cháng)理論的發(fā)展，拓展了人力資源在微觀(guān)經(jīng)濟組織中的應用范圍，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值提供了理論基礎。
人力資源效率表現為兩個(gè)方面：第一是個(gè)體的效率，第二是管理的效率。個(gè)體效率反映在每個(gè)人自身的能力、性格特征和態(tài)度表現上，個(gè)人自身的能力、性格特征和態(tài)度表現不同，所產(chǎn)生的工作績(jì)效就會(huì )有明顯的差異，從而對人力資源效率產(chǎn)生不同影響。高能力、與組織和工作目標相匹配的性格、積極的態(tài)度都可以產(chǎn)生高的工作績(jì)效，提高人力資源效率；管理效率就是管理人員采用一種或兩種管理方式和自己的員工以及客戶(hù)就發(fā)現的問(wèn)題以最快的速度處理的效果。管理的效率影響企業(yè)的績(jì)效，最終影響人力資源效率。借鑒國內外對人力資源效率的評價(jià)指標，我們選擇用勞動(dòng)生產(chǎn)率指標、人事投入產(chǎn)出指標、關(guān)鍵運營(yíng)指標三類(lèi)指標，作為人力資源效率審計的指標集。通過(guò)這三項指標的分析，我們可以將影響人力資源效率的指標構成一個(gè)指標集，它基本上可以反映出企業(yè)人力資源效率的高低。這個(gè)指標集是動(dòng)態(tài)調整的，企業(yè)可以根據自身水務(wù)情況，合理選擇、增加或減少適合于自己的指標。
案例：X公司的人力資源效率審計
X公司是一家大型國有企業(yè)，2009年末，銷(xiāo)售收入達7.5億元。公司員工總數為1816人，其中，初級職稱(chēng)技術(shù)人員835人，中級職稱(chēng)技術(shù)人員275人，有高級職稱(chēng)人員30名。具備大學(xué)本科以上學(xué)歷的有152人(含l名博士、14名碩士研究生)，專(zhuān)科學(xué)歷的有390人，其他為高中及高中以下學(xué)歷。
2010年，X公司上級集團的人力資源部門(mén)，對集團各下屬企業(yè)的人力資源效率進(jìn)行了一次系統的評估，其中，對X公司的評估情況如下：
1、勞動(dòng)生產(chǎn)率指標：
采用了人均銷(xiāo)售收入、人均總資產(chǎn)和人均創(chuàng )利三項指標，如下圖所示：
同時(shí)，在這次評估中，上級部門(mén)還選擇了同行業(yè)的競爭對手-A公司作為對標企業(yè)，通過(guò)與A公司的對比，不難發(fā)現，在人均銷(xiāo)售收入上，X公司與A公司是存在較大差距的。把X公司的這三個(gè)指標與同行業(yè)競爭對手A公司相比較，存在較大差距，這反映出X公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率遠遠低于對手，但因X公司是一家國有企業(yè)，大量裁員是不現實(shí)的，主要還是要從提高人員的配置效率和提升人員素質(zhì)的角度去改善。
2、關(guān)鍵運營(yíng)指標：
（1）市場(chǎng)占有率
X公司所在行業(yè)，國內同行業(yè)的對手大致可以分為三大陣營(yíng)，一是外資企業(yè)，二是大型國有企業(yè)，三是民營(yíng)企業(yè)，下圖就列舉了這三類(lèi)企業(yè)中的代表公司的市場(chǎng)占有率，X公司在行業(yè)中處于第三位，在他之前的兩大公司都是大型外資企業(yè)，這說(shuō)明X公司的市場(chǎng)份額尚可，但要挑戰前兩者，還有一定的差距和難度。
（2）產(chǎn)品合格率
X公司產(chǎn)品質(zhì)量用“一次交檢合格率”來(lái)表示，統計顯示：X公司一次交檢合格率2005年為96.77%，2006年為97.52%，2007年為98.17%，2008年為98.23%，2009年為98.78%，如下圖所示。從行業(yè)來(lái)看，一次交驗合格率高于99%屬于最高質(zhì)量水平，90-98%之間屬于高質(zhì)量水平，從近五年質(zhì)量合格率可以看出，X公司產(chǎn)品質(zhì)量處于高質(zhì)量水平，但距最高質(zhì)量水平，還有一定的差距.
（3）客戶(hù)滿(mǎn)意度
根據公司業(yè)務(wù)需要，公司定期開(kāi)展客戶(hù)滿(mǎn)意度調查，規定客戶(hù)滿(mǎn)意度高于95%為很滿(mǎn)意，94%-85%為滿(mǎn)意，84%-60%為較滿(mǎn)意，低于60%為不滿(mǎn)意。根據公司規定，每半年進(jìn)行一次滿(mǎn)意度調查，兩個(gè)半年的平均數作為年度客戶(hù)滿(mǎn)意度數據，其結果如下表所示。
可見(jiàn)，從2005年起，客戶(hù)滿(mǎn)意度都達到滿(mǎn)意的程度，并且客戶(hù)滿(mǎn)意度逐年提高，這是一個(gè)好的趨勢，但是，也應該看到，提高幅度并不大，也沒(méi)有達到很滿(mǎn)意的程度，還有很大的提升空間。
一般來(lái)說(shuō)，人力資源效率審計采用的是層次分析法，在確定整個(gè)指標體系的權重之后，再用專(zhuān)家評分法對每項指標進(jìn)行評分，最后得出人力資源效率的分值。
通過(guò)以上指標的分析，可以得出初步的結論：
（1） 相對于同業(yè)企業(yè)，X公司具有良好的市場(chǎng)地位，雖然距第一梯隊有較大差距，但基本上處于第二梯隊的排頭位置，產(chǎn)品質(zhì)量處于中上水平，但客戶(hù)服務(wù)水平有待進(jìn)一步提升；
（2） 從人均銷(xiāo)售收入方面，X公司較競爭對手有很大的差距，這是因為X公司人員數量較多所致；
（3） 綜合以上分析，X公司在人力資源效率方面處于中等水平，未來(lái)，如何挖掘現有人員的潛力，在市場(chǎng)份額上再進(jìn)一步，同時(shí)，提升產(chǎn)品品質(zhì)與客戶(hù)滿(mǎn)意度，力爭進(jìn)入第一梯隊，是X公司需要考慮的問(wèn)題。
以上指標是X公司現實(shí)情況中用到的典型指標，除此之外還有很多其他的指標，包括：人力資源結構指標、組織結構指標、企業(yè)文化指標等等。在確定了所有指標之后就應該確定這些指標的權重。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)普遍采用的是層次分析法。在確定整個(gè)指標體系的權重之后，再用專(zhuān)家評分法對每項指標進(jìn)行評分，最后得出人力資源效率的分值。
用以上方法計算出X公司的人力資源效率指數為 數據來(lái)歷不明，上面各項的權重到底是多少 ，屬于較高值，說(shuō)明該公司的人力資源效率較高。同理，可以計算出財務(wù)指標、運營(yíng)指標的分值，其中財務(wù)指數為 同上 ，運營(yíng)指標為 同上 ，說(shuō)明人力資源在財務(wù)指標上表現沒(méi)有在運營(yíng)層面好，企業(yè)應該更加重視人均產(chǎn)出比，提高單位人力成本的效益。
