（一）企業(yè)簡(jiǎn)介
該公司是遵照全國文化體制改革的部署和要求，按照事產(chǎn)分離、管辦分離的原則，通過(guò)剝離寧夏廣電總臺經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)，經(jīng)寧夏自治區、人民政府批準成立的國有獨資文化企業(yè)。集團公司現有總資產(chǎn)近10億元，員工逾千人，下轄17家分公司，2家支公司，2家合作公司。主要從事綜藝、娛樂(lè )、生活、科技、教育、體育、動(dòng)漫動(dòng)畫(huà)、電影、電視劇、廣播電視節目和影視的制作、包裝、營(yíng)銷(xiāo)；廣告經(jīng)營(yíng)；報業(yè)發(fā)行、物流配送、物業(yè)服務(wù)；房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)；經(jīng)營(yíng)有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )、網(wǎng)上視頻、互聯(lián)網(wǎng)和數據業(yè)務(wù)等。
（二）診斷結果
1.組織管理
- ? 管理模式不清晰，且不完善，集團公司、網(wǎng)絡(luò )公司、分公司之間的定位以及權限分配不清晰；
- ? 組織設計缺乏戰略導向，戰略規劃職能缺失；
- ? 人力資源職能弱化，難以為公司發(fā)展提供足夠的人力支持；
- ? 部分職能存在著(zhù)交叉、模糊地帶；
- ? 制度與流程體系不健全，執行效率不高，難以有效支撐管控的落地。
2.崗位管理
- ? 缺少工作分析，導致崗位設置缺少明確的職責、資格、能力等方面要求，直接影響了崗位配置的有效性；
- ? 由于歷史原因，在組織內部設置過(guò)多的崗位層級；
- ? 管理幅度偏小，管理越俎代庖現象嚴重；
- ? 崗位管理制度不完善，崗位不能動(dòng)態(tài)管理；
- ? 單一的崗位晉升通道，員工感到發(fā)展空間不足；
- ? 崗位名稱(chēng)不統一，職責內容不明確；
- ? 崗位管理工具不健全；
- ? 人員配置不盡合理。
3.薪酬管理
- ? 缺乏合理的薪酬策略，導致薪酬水平設計沒(méi)有依據，激勵導向不明；
- ? 薪酬等級劃分粗放；
- ? 薪酬體系沒(méi)有按照不同類(lèi)型員工進(jìn)行有側重的設計，導致激勵側重點(diǎn)與價(jià)值貢獻點(diǎn)之間存在偏差；
- ? 薪酬單元設計導向的偏差導致設定目標與實(shí)際效果相偏離。
4.績(jì)效管理
- ? 績(jì)效管理體系的基礎不穩，沒(méi)有科學(xué)的工作分析和崗位描述，崗位全責不相匹配，考核缺乏相依的依據；
- ? 指標設計缺乏科學(xué)依據；
- ? 缺乏對工作過(guò)程的有效監督，導致公司績(jì)效期望層層遞減；
- ? 考核結果沒(méi)有合理運用，缺乏反饋和溝通機制。
（三）解決方案
1.幫助企業(yè)建立以市場(chǎng)為導向，以客戶(hù)為中心的，既有利于客戶(hù)發(fā)展又有利于市場(chǎng)競爭的組織體系，支撐集團產(chǎn)業(yè)轉型升級和“十三五”目標達成；
2.應用漢哲崗位價(jià)值評估系統（HPE2.0），梳理公司崗位，并進(jìn)行崗位價(jià)值評估；
3.根據公司發(fā)展戰略目標，制定合理的薪酬策略和薪酬原則，并在其指導下，以崗位價(jià)值、能力和業(yè)績(jì)作為確定薪酬分配的依據和準繩，對集團薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化；
4.通過(guò)建立反應科學(xué)績(jì)效管理理念的績(jì)效管理體系，采用培訓和宣傳的方法提升公司全體人員績(jì)效管理理念。
