漲薪，對于員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)喜訊，但對于企業(yè)的老板和人力資源部來(lái)說(shuō)，卻往往是一個(gè)充滿(mǎn)技術(shù)和藝術(shù)的大課題。歸結起來(lái)，這個(gè)課題包括幾個(gè)方面，一是漲多少，二是給誰(shuí)漲，三是漲薪的錢(qián)從哪來(lái)。一個(gè)讓人尷尬的事實(shí)是：漲薪，并沒(méi)有使得員工在“吃肉”的同時(shí)快樂(lè )起來(lái)，由于調薪而引發(fā)的“罵娘”比比皆是，難怪很多企業(yè)的老板說(shuō)：“最怕漲工資。倒不是因為沒(méi)有錢(qián)，也不是不愿把錢(qián)給員工，而是一想到調薪引起的議論、攀比、爭吵就頭疼”。
由于擔心“把好事辦成壞事”，很多企業(yè)采取了“穩健”的做法 - 普調或等比例調整，俗稱(chēng)“齊步走”。當然，“齊步走”也有齊步走的問(wèn)題，一些有能力的、薪酬偏低的員工感覺(jué)到了委屈，覺(jué)得自己的價(jià)值沒(méi)有得到尊重，否則，為什么薪酬的漲幅會(huì )跟不干事的阿貓、阿狗一樣呢？
更多的企業(yè)、特別是民企的老板主動(dòng)擔起了這個(gè)責任，根據自己對于員工貢獻、崗位重要性、人才稀缺度和市場(chǎng)薪酬水平的認識，按照“心中的尺子”給員工漲薪?？陀^(guān)地講，對于規模不大的企業(yè)，老板的意見(jiàn)結合人力資源部的糾偏，這樣的調薪方案還是基本合理的。但是，員工未必這樣想，大家普遍認為：漲薪?jīng)]有原則，界限模糊，是老板拍腦袋。既然程序不公平，憑什么認為結果是公平的呢？
結果是：企業(yè)投入了資源，卻得到了完全不期望的結果。那么，漲薪該如何做？如何建立科學(xué)的漲薪體系，進(jìn)行科學(xué)的規劃和組織？筆者為近百家企業(yè)完成了薪資方案的設計，在這個(gè)基礎上提出了漲薪的“七步成詩(shī)法”，希望對企業(yè)建立符合自身特點(diǎn)的、層層細化、科學(xué)合理的漲薪體系，有所幫助。
（一） 第一步：明策略。
漲薪是一個(gè)企業(yè)資源再分配的過(guò)程，有限資源的分配，肯定不可能讓所有人都滿(mǎn)意，該讓誰(shuí)滿(mǎn)意、該讓誰(shuí)絕對滿(mǎn)意，這方面要有個(gè)明確的說(shuō)法。
當前企業(yè)的薪酬策略，有三種病態(tài)表現：第一種是“木訥型”，就是薪酬體系的導向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但關(guān)鍵、核心人才的激勵又不到位，說(shuō)好吧，大家覺(jué)得沒(méi)什么干勁，說(shuō)差吧，又沒(méi)有出現嚴重的人員流動(dòng)；第二種是“強心針型”，為了上規模乃至生存，一些企業(yè)在關(guān)鍵崗位（如：銷(xiāo)售、操作骨干）不惜重金投入，挖人才、強激勵，企業(yè)的人工成本居高不下，也引發(fā)了內部原有人員、其他人員的強烈的不滿(mǎn)；第三種是“精神錯亂型”，即所謂隨意性的薪酬體系。今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續性和目標性，該激勵的沒(méi)有很好地激勵，不該花的錢(qián)又花了不少。
要把漲薪的工作做好，首先需要調整或明確的就是薪酬策略，要把薪酬水平保持在市場(chǎng)的何種分位、哪些是企業(yè)的骨干人才、對上述人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平、漲薪的人工成本從哪里來(lái)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況能否承受等問(wèn)題明確下來(lái)，這樣，才能把一個(gè)迷亂而糾結的薪酬體系的方向理清楚，不但有利于把當次漲薪工作做好，也有利于把企業(yè)的薪酬體系向著(zhù)期望的方向改造和推進(jìn)。
（二） 第二步：定水平。
定水平，是漲薪的基礎性工作。所謂的定水平，有三個(gè)方面的工作，一是厘定本次漲薪之后的薪酬總額或人均增薪幅度，二是明確增薪之后在可比勞動(dòng)力市場(chǎng)的競爭力水平，三是確定公司內部不同層級、不同序列、不同崗位類(lèi)別人員的增薪幅度和相互關(guān)系。
定水平的操作看似簡(jiǎn)單，其實(shí)也有很多的技巧。首先是薪酬總額的確定，對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，有個(gè)不成文的規定，即：薪酬的增長(cháng)幅度不高于收入或利潤的增長(cháng)幅度，也就是說(shuō)，企業(yè)一般會(huì )把增長(cháng)的收益拿來(lái)與員工分享，在利潤下滑的情況下，要為員工增薪，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是有難度的。
其次是確定在可比勞動(dòng)力市場(chǎng)的競爭力水平，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)會(huì )比照同行業(yè)、特別是在同區域的同業(yè)或相近企業(yè)，確定薪酬水平，增薪的比例往往會(huì )依據這個(gè)既定的水平來(lái)確定。針對內部不同層級、不同序列、不同崗位類(lèi)別人員，也會(huì )參考市場(chǎng)水平以及在企業(yè)內部的地位，確定漲薪幅度。
對于有二級、三級企業(yè)的集團公司，還需要考慮如何將薪酬總額按照一套科學(xué)、合理的規則分配到各個(gè)下屬企業(yè)去的問(wèn)題，即：下屬企業(yè)的薪酬總額核定問(wèn)題。
同時(shí)，在定總額、定水平的節點(diǎn)，企業(yè)拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個(gè)時(shí)候往往是解決歷史遺留問(wèn)題的最好時(shí)機。比如，某國有企業(yè)就希望在全系統的收入分配改革中解決一系列的問(wèn)題，如：離退休員工的收入偏低問(wèn)題、社招人員與在編人員同崗不同酬的問(wèn)題、中層以上干部、高知識員工收入偏低的問(wèn)題。而某機床生產(chǎn)制造企業(yè)，一線(xiàn)技工嚴重短缺，需要結合市場(chǎng)水平整體上浮工資，以確保技工的引進(jìn)、保留和企業(yè)的正常運轉。這些，都需要在增薪的整個(gè)“蛋糕”中先切出一部分，再用其余的部分定薪酬調整的水平，趁增薪的時(shí)機把問(wèn)題解決。
（三） 第三步：改模式。
歸納起來(lái)，短期激勵的模式，常用的無(wú)非計時(shí)/計件制、傭金制、年薪制三種主要類(lèi)型，分別對應于一線(xiàn)作業(yè)、銷(xiāo)售、管理等崗位類(lèi)別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的局面，沒(méi)有根據崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。
比如，某農化研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)，研發(fā)活動(dòng)多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒(méi)有把對項目的考核和激勵作為一個(gè)重要的內容固化下來(lái)，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎的時(shí)候有微小的差別，大大影響了大家做項目的積極性，公司出現了有項目大家都向外推的局面，項目的進(jìn)度、成本等也得不到很好的控制。
在2008年的增薪中，針對與項目密切相關(guān)的研發(fā)人員，新的分配方案沒(méi)有簡(jiǎn)單地給他們漲固定工資，而是徹底調整了研發(fā)人員的分配模式，變年薪制為“固定工資+項目績(jì)效獎”的模式，預期的漲幅部分調整為固定工資，部分納入新建立的項目績(jì)效獎模塊，使得項目人員的總薪酬跟研發(fā)項目的完成情況和產(chǎn)生的效益關(guān)聯(lián)起來(lái)。這一模式的改變，大大調動(dòng)了研發(fā)人員的積極性，在研發(fā)人員數量不變的情況下，承接研發(fā)任務(wù)的數量比前一年增加了50%，項目的完成質(zhì)量和進(jìn)度控制也有了很大的提高。
（四） 第四步：動(dòng)結構。
動(dòng)結構，是指在漲薪的同時(shí)調整薪酬科目的設置，使得薪酬模式更為簡(jiǎn)潔，管理更為簡(jiǎn)單，激勵指向更為明確。
很多企業(yè)存在這樣的情況：由于歷史原因，某些薪酬科目設置起來(lái)了，但隨著(zhù)公司的發(fā)展，這一科目已經(jīng)沒(méi)有積極意義；更有甚者，由于這一科目的存在，對現有的管理工作反而產(chǎn)生負面影響。舉一個(gè)例子，某銀行的電子銀行部，在過(guò)去總行嚴控工資水平的時(shí)候一直有一個(gè)薪酬科目叫做“加班費”，初衷是為了補貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變向的津貼。但現在總行把薪酬管理權限放開(kāi)了，而這個(gè)叫做加班費的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20-30%的額度。同時(shí)，對于近千人的機構來(lái)說(shuō)，由于沒(méi)法甄別必須的“加班”和為了獲取加班費的“加班”，這個(gè)成本實(shí)際上處于失控狀態(tài)，也引起了員工很大的不滿(mǎn)。
在2008年的漲薪調整中，在專(zhuān)家的幫助下，電子銀行部徹底取消了“加班費”這一過(guò)時(shí)的科目，代之以基本工資和績(jì)效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來(lái)的管理難題。
（五） 第五步：調彈性。
薪酬的彈性，也稱(chēng)為“固浮比”。低彈性的模式，薪酬的穩定性好，員工的忠誠度高、流動(dòng)性低，但企業(yè)的剛性成本高；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動(dòng)大，引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制成本有利，幾乎所有企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調整中找到最佳的平衡點(diǎn)。
在漲薪的過(guò)程中，也同樣存在把增薪的比例加在固定部分還是浮動(dòng)部分的問(wèn)題，加在固定部分，大家的感受是實(shí)實(shí)在在的增薪，而加在浮動(dòng)部分，則可以加大激勵的力度。也有不少企業(yè)，在增薪的同時(shí)，實(shí)現了對薪酬體系彈性的再設計，起到了不錯的效果。
如某客車(chē)制造公司，原高管的年薪是固定值，沒(méi)有浮動(dòng)部分，在2010年增薪的過(guò)程中，董事會(huì )給每位高管的平均增幅是15%，但要求每位高管年薪的30%拿出來(lái)，與年度公司級KPI（每人承擔2-3項重要的公司級KPI指標）掛鉤。這一彈性調整的方案，使得高管們的收入與公司的戰略績(jì)效考核關(guān)聯(lián)起來(lái)，對該公司年度目標的實(shí)現起到了很好的促進(jìn)作用，企業(yè)也連續實(shí)現了三年業(yè)績(jì)翻番的目標。
（六） 第六步：變差距。
作為一個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)，由于不同層級人員的責任、能力要求不同，高、中、基層人員的薪酬應當有一個(gè)合適的比例（一般情況下，應服從1:3:9或1:2:4:8的等比序列）。對于某一個(gè)具體企業(yè)說(shuō)，由于歷史原因，這一比例可能不合理，會(huì )為企業(yè)帶來(lái)很多管理問(wèn)題：
湖南某國有房地產(chǎn)公司，脫胎于大型國有工程企業(yè)，傳統的大鍋飯的分配模式，使得中層干部的年收入水平與基層的差距還不到1.2倍，僅是行業(yè)水平的30%-50%，導致大量?jì)?yōu)秀的人才流失，企業(yè)所需的專(zhuān)業(yè)人才長(cháng)期引不進(jìn)來(lái)；
北京某創(chuàng )業(yè)板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標準一直都比較低，而中層的收入怎么說(shuō)也不好超過(guò)老板們，這就使得職業(yè)化的、高水平的中層團隊遲遲建立不起來(lái)，部門(mén)經(jīng)理形同虛設；
陜西某國有企業(yè)，其總經(jīng)理與員工的工資才差兩倍多，無(wú)論從能力、責任還是貢獻，都不合理，年輕的總經(jīng)理自然不滿(mǎn)意，這種不合理的薪酬差距，導致了非法的尋租…
由此，對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，在增薪的過(guò)程中把薪酬的差距調整到與行業(yè)慣例相接近、與企業(yè)常規相接軌，是一項非常重要的工作，只有薪酬的差距體現了職務(wù)的差別，才能要求高層、中層恪盡職責，履行責任，也有利于面向市場(chǎng)，一斤、補充需要的人才。
由于資源有限，同時(shí)也考慮到員工的心理承受能力，有時(shí)薪酬差距調整要分幾次到位，每次增薪，都是縮小差距、減小不合理性的良好時(shí)機。
（七） 第七步：講公平。
社會(huì )主義的分配原則是“效率優(yōu)化、兼顧公平”，這里的“公平”有著(zhù)豐富的含義，除了技術(shù)上的公平之外，還有一個(gè)心理感受上的公平。具體到漲薪的實(shí)踐來(lái)說(shuō)，在水平、模式、結構、彈性、差距等技術(shù)環(huán)節都基本確定的情況下，最后一個(gè)需要考慮的因素，是特定歷史原因的影響、員工的心理公平感和企業(yè)、社會(huì )的和諧與穩定。這里有幾個(gè)典型的例子：
比如：地區差問(wèn)題。這是一個(gè)很多全國經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都必須面對的問(wèn)題：沒(méi)有吧，大家呼吁不公平；有吧，如何定，差距多少，又會(huì )為人員的調動(dòng)帶來(lái)麻煩。
比如：年功問(wèn)題，是否應該有，是多少，是否各層級人員應該標準一致，都需要考慮。再比如：部分上市的國有企業(yè)，上市的主業(yè)人員執行一個(gè)薪酬標準，存續部分的非主業(yè)人員執行另外一套薪酬標準，兩者如何平衡？再比如：許多企業(yè)內部存在多種身份的人員，比如某校辦企業(yè)就存在學(xué)校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時(shí)工等多種勞動(dòng)契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時(shí)，收入差距可能是數倍，這是不符合《勞動(dòng)合同法》要求的，如何向統一的方向調整？
類(lèi)似的問(wèn)題很多，因此，許多企業(yè)在增薪的過(guò)程中，也會(huì )把這些問(wèn)題提前納入考慮，因為：首先，這些調薪要占用薪酬總額；其次，這些問(wèn)題處理不好，可能會(huì )引起企業(yè)內部相當多人的不公平感，從而導致對薪酬改革的全面抵觸。
七步成詩(shī)。
七步走下來(lái)，就是一個(gè)完整的漲薪體系的運行過(guò)程。有了這樣一個(gè)系統、科學(xué)的過(guò)程，就可以很好地解決漲多少、給誰(shuí)漲、漲薪的錢(qián)從哪來(lái)的問(wèn)題。
萬(wàn)變不離其宗，檢驗一次薪酬調整是否成功，有三個(gè)重要的指標：一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿(mǎn)意度。完全滿(mǎn)意的薪酬調整幾乎沒(méi)有，但過(guò)高的不滿(mǎn)意度，肯定說(shuō)明調薪的策略、尺度、時(shí)機的把握上有欠妥之處。
