國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，在我國的經(jīng)濟社會(huì )中占有決定性的地位。加強國有企業(yè)的制度建設，有利于促進(jìn)國有企業(yè)改革和發(fā)展，有利于充分發(fā)揮國有企業(yè)在經(jīng)濟社會(huì )中的作用。
國有企業(yè)肇始于共和國的建立，但真正意義上的市場(chǎng)經(jīng)濟下的國有企業(yè)的發(fā)展，是從改革開(kāi)放開(kāi)始，因此，對于國有企業(yè)發(fā)展階段的界定，可以從整個(gè)改革開(kāi)放對國有企業(yè)的影響的角度來(lái)劃分，也可以從某一個(gè)具體的國有企業(yè)的發(fā)展歷程來(lái)界定，其中，有四個(gè)大的階段是國有企業(yè)必須經(jīng)歷的，即：企業(yè)市場(chǎng)化階段、科學(xué)規范化階段、管理精益化階段和管理引領(lǐng)化階段。以上四個(gè)階段，每個(gè)階段都有獨特的企業(yè)發(fā)展內容和實(shí)施方式，以及相應形勢下對于制度管理的要求。
1、初步市場(chǎng)化階段
這一階段對于國有企業(yè)主要需要解決的問(wèn)題是市場(chǎng)化問(wèn)題，是解決國家與企業(yè)之間關(guān)系的問(wèn)題，要解決的是企業(yè)的政治身份向市場(chǎng)身份的轉變。采用的主要方法是內部股權改制、領(lǐng)導人機制改變、人事制度改革。一是要探索國家所有者行使出資人權利的途徑和方式，建立明晰的國家所有權委托代理關(guān)系，明確委托代理雙方的責權利；二是要按照誰(shuí)投資、誰(shuí)所有、誰(shuí)受益的原則，明晰產(chǎn)權，實(shí)現所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，確立公司法人財產(chǎn)制度和投資者有限責任制度；三是要實(shí)現政府的公共管理職能與監管?chē)匈Y本經(jīng)營(yíng)職能的分開(kāi)，并形成各司其職、相互協(xié)調的專(zhuān)門(mén)機構；四是要實(shí)現國家所有者職能到位，使包括國有股東在內的所有者（代表）進(jìn)入企業(yè)，并在企業(yè)內行使所有者職能。當前，絕大多數國有企業(yè)已經(jīng)走過(guò)了市場(chǎng)化階段。
在市場(chǎng)化階段，由于國有企業(yè)還普遍欠缺市場(chǎng)環(huán)境下經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)的經(jīng)驗，因此，呈現的管理狀況就是“出現什么問(wèn)題，解決什么問(wèn)題”，也可稱(chēng)為“經(jīng)驗管理”。這個(gè)階段的國有企業(yè)雖不是沒(méi)有制度，但主要是靠經(jīng)驗和習慣進(jìn)行管理，具有很強的“人治”色彩，在很大程度上依賴(lài)于企業(yè)家個(gè)體的信仰、追求、能力和經(jīng)驗。
2、科學(xué)規范化階段
對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，在第一階段把身份定位成市場(chǎng)化之后，就要從運作機制上將原有的計劃性職能轉向市場(chǎng)化職能，使企業(yè)從政治意識安排向經(jīng)濟意識安排過(guò)渡，是一個(gè)先破而立的過(guò)程，因此，企業(yè)的戰略、文化、組織架構、績(jì)效考核、薪酬機制的重構是這個(gè)階段的主要管理工作內容。
這個(gè)過(guò)程當中，除了引入一些市場(chǎng)化的企業(yè)管理方法之外，基礎作業(yè)和管理的程序化、標準化是另一特征。不論是生產(chǎn)線(xiàn)還是職能部門(mén)，都需要將員工工作的大部分實(shí)現程序化、標準化描述，并有科學(xué)的指標進(jìn)行衡量。這樣做雖然會(huì )影響到創(chuàng )造性的發(fā)揮，但是對于減少員工工作的盲目性和混亂是有幫助的，同時(shí)，程序化和標準化的工作也對產(chǎn)品、服務(wù)和管理的質(zhì)量起到重要的保證作用。
這個(gè)階段的國有企業(yè)，已經(jīng)意識到了制度建設的必要性，也在開(kāi)展各項制度的完善工作，但經(jīng)常出現的情況是：制度歸制度，公司的管理仍以人治為主，員工執行制度的自覺(jué)性不夠，管理層貫徹制度的決心不強，超越制度、有制度但不執行的情況時(shí)有發(fā)生。
在國有企業(yè)由“市場(chǎng)化”階段向“規范化”階段發(fā)展的過(guò)程中，如何構建一套具有先進(jìn)性、符合企業(yè)實(shí)際且具備較高可操作性的制度體系，是企業(yè)所普遍關(guān)注的問(wèn)題。
國有企業(yè)的制度體系構建，依托于個(gè)性化的環(huán)境，帶有強烈的企業(yè)個(gè)性特征，歸納起來(lái)，有五個(gè)決定性的要素，即：企業(yè)的內外部環(huán)境、戰略目標及措施、管控模式及組織環(huán)境、業(yè)務(wù)及管理流程和崗位職責規范。這五個(gè)要素互相依存、不可分割，企業(yè)的戰略形成于對其內外部環(huán)境的客觀(guān)分析和判斷基礎之上，戰略目標是對其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的最高指引；企業(yè)的管控模式是落實(shí)戰略目標的基礎，而組織結構則是管控模式在組織方面的體現，管控模式和組織結構決定了企業(yè)集團與下屬子公司的職責界面和權限劃分，是業(yè)務(wù)和管理流程形成的依據；業(yè)務(wù)和管理流程是企業(yè)管控模式實(shí)現和組織結構運轉的必要手段，為明確、規范崗位職責提供了依據；崗位職責的規范，為業(yè)務(wù)及管理流程的順利運行提供了保障，也是企業(yè)內外部環(huán)境變化的直接反映。規范期國有企業(yè)的制度體系，必須建立在五個(gè)要素組成的框架基礎之上，只有逐步深入分析各相關(guān)要素，才能確保制定出的制度體系打上企業(yè)烙印，是科學(xué)的、合規的、高效的，并且可執行。
俗話(huà)說(shuō)：“乍富不知新受用，乍貧難改舊家風(fēng)”，要改變一個(gè)人的習慣，需要有一定的過(guò)程。同樣，在制度管理方面，也要不間斷地給員工灌輸觀(guān)念與思想：一是要讓員工“知”，即：讓員工認知、了解、熟悉制度，在思想上、認識上取得共識，知道哪些該做，哪些不該做；二是要讓員工“行”，即：讓員工認同、忠于、執行制度，讓執行制度本身成為習慣。
3、管理精益化階段
對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理精益化階段要解決的問(wèn)題，就是規范性與創(chuàng )造性之間的平衡問(wèn)題，在這一階段，一是要把企業(yè)管理的粗放轉變?yōu)榫婊倪^(guò)程，二是要把現代管理從制度轉向人性的過(guò)程。這一階段的管理主題詞包括：流程優(yōu)化、精益制造、企業(yè)文化、自主化組織、核心競爭力、扁平化、知識管理，等等。
這個(gè)階段的企業(yè)，進(jìn)入了一個(gè)發(fā)展較為平穩的時(shí)期，企業(yè)為了將已成熟的制度體系在企業(yè)中固化并提高管理效率，多采用現代IT技術(shù)，建立信息系統，以解決制度執行、貫徹中的問(wèn)題，將制度固化成為員工的工作習慣。
同時(shí)，對于這一階段來(lái)說(shuō)，如何提高制度的執行效力也是需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題，解決問(wèn)題的方向應當從領(lǐng)導和員工兩個(gè)層面一齊發(fā)力。一是領(lǐng)導要帶頭執行制度，“善為人者能自為，善治人者能自治”，“己所不欲、勿施于人”，要求員工做到的自己必須首先做到，要求員工不能做的事，自己首先不去做。二是員工要自覺(jué)遵守制度，而做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是員工主觀(guān)上都必須接受制度，并入腦入心。一旦存在抵觸、反對、僥幸、投機等心理，那么就很難將其變成習慣。
4、管理引領(lǐng)化階段
這個(gè)階段最大的特點(diǎn)是：企業(yè)管理從學(xué)習、模仿階段向自我創(chuàng )造階段過(guò)渡。隨著(zhù)中國經(jīng)濟在全球經(jīng)濟中的領(lǐng)導地位的樹(shù)立，中國企業(yè)在吸取了美、日等國企業(yè)管理的精華之后，開(kāi)始創(chuàng )造適合于自身的，能夠引領(lǐng)潮流的管理方法和技術(shù)。
這個(gè)階段的企業(yè)，已經(jīng)逐步形成了自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中。制度雖然存在，但不再反復強調制度的強制，而是把制度作為一種規范、標準，更加強調的是制度的引導和約束作用，制度管理正逐步升華，遵守制度已經(jīng)成為一種基本的企業(yè)文化。
