組織結構是組織的全體成員為實(shí)現組織目標，在工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權利方面所形成的結構體系，是讓組織成員協(xié)同、有效工作的工具，是戰略實(shí)施的載體。
組織結構的本質(zhì)是為了實(shí)現企業(yè)戰略目標而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，組織結構的設計受到企業(yè)戰略、內外部環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等多種因素的影響，在不同的環(huán)境、不同的時(shí)期、不同的使命下，對于相同的組織來(lái)說(shuō)可以選擇不同的組織模式，只要有利于實(shí)現企業(yè)的戰略目標，有利于加強企業(yè)的競爭力，有利于提高企業(yè)的運營(yíng)效率，就是合適的組織結構。
此外，組織設計不僅僅是一張密密麻麻的組織結構圖，在一個(gè)個(gè)方框之中其實(shí)暗含著(zhù)“職能結構”、“職權結構”、“層級結構”、“部門(mén)結構”和“業(yè)務(wù)流程”等五大要素，只有這五個(gè)方面都協(xié)調清晰，組織管理才能順暢。其中，職能結構是指實(shí)現組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例關(guān)系，層次結構是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構），部門(mén)結構是指各管理部門(mén)的構成（橫向結構），職權結構是指各層次、各部門(mén)在權力和責任方面的分工及相互關(guān)系，業(yè)務(wù)流程是指各項關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程在部門(mén)、層級之間的流轉程序，組織結構中的各個(gè)部門(mén)需要借助流程進(jìn)行有機鏈接，既明確各自的合理分工，又規定跨部門(mén)的合作規則，部門(mén)設置不合理、部門(mén)之間壁壘重重是引發(fā)流程問(wèn)題的重要原因。
彼得-德魯克在《21世紀的管理挑戰》中說(shuō)：沒(méi)有唯一正確的組織結構，只有普遍適用的組織原則，組織結構千變萬(wàn)化，但掌握了組織設計的基本原則，就可以根據戰略及業(yè)務(wù)的需要，從容設計及優(yōu)化企業(yè)的組織形式。
1、組織結構設計的內容
組織結構設計的八項基本原則包括：服務(wù)戰略和目標原則、專(zhuān)業(yè)化原則、統一指揮原則、分工協(xié)調原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權原則、責權對等原則。企業(yè)組織機構設計及優(yōu)化應遵循上述原則，從企業(yè)的自身戰略、管控模式出發(fā)，切不可盲目迷信所謂“先進(jìn)的組織模式”，更不可照搬照抄其他企業(yè)的組織結構。
組織設計是一個(gè)系統工程，企業(yè)進(jìn)行組織設計時(shí)，要進(jìn)行系統、縝密的分析，明確發(fā)展戰略及管控模式，遵照組織設計“八原則”，依次對職能結構、層次結構、部門(mén)結構、職權結構和管理流程進(jìn)行詳細設計?？偟膩?lái)說(shuō)，就是要在精簡(jiǎn)、高效的原則下，把各職能歸并到合適的部門(mén)和崗位，并使各職能之間的縱向匯報關(guān)系、橫向協(xié)調關(guān)系和監督制約關(guān)系得以明確，最終形成流暢的流程，使得組織結構既能夠對外部環(huán)境的變化有較強的適應性，又能夠保持相對的穩定性，能夠保證業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。
2、加強制度體系建設，落實(shí)組織職能
企業(yè)組織架構的劃分通常是按照企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理職能來(lái)進(jìn)行的，不同的組織單元承載著(zhù)不同的業(yè)務(wù)或管理職能，而制度是體現職能的具體手段。組織單元行使的一系列職能最終都要以企業(yè)制度的形式固定下來(lái)，并通過(guò)制度的形式劃分責、權、利，規定工作流程和規范。因此，制度是實(shí)現組織職能的重要工具之一。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)范圍、全員素質(zhì)等因素會(huì )經(jīng)常發(fā)生變化，這些因素的變化會(huì )相應地引發(fā)組織結構、部門(mén)職能、崗位及其員工隊伍、技能的變化，由此而導致使用、執行企業(yè)制度、規范、規則的主體發(fā)生變化，相應地，制度、規范、規則也必然會(huì )因執行主體的變化而相應地進(jìn)行改變、修改或完善。
