（一）企業(yè)簡(jiǎn)介
該公司是經(jīng)國務(wù)院經(jīng)貿辦批準于1992 年12月正式成立，1999年7月進(jìn)入中國某建設集團公司，成為其全資子公司。
公司具有建設部頒發(fā)的房屋建筑、機電安裝、公路工程總承包壹級資質(zhì)，環(huán)保、核工程、地基與基礎等專(zhuān)業(yè)施工壹級資質(zhì)，以及市政公用工程總承包叁級資質(zhì)，可承擔各類(lèi)工業(yè)與民用建設工程的建造施工。
公司下設多個(gè)分公司，在全國各地以及境外多個(gè)國家承建了各類(lèi)建設工程。先后完成了巴基斯坦恰?，敽穗娬竞颓厣蕉诤穗娬镜仁┕た偝邪蝿?wù)及各類(lèi)工業(yè)與民用建設工程，榮獲國務(wù)院頒發(fā)的“國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一等獎”。
公司通過(guò)了ISO9000質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系認證，取得了高新技術(shù)企業(yè)資格證書(shū)。
經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，公司現已成為我國核工程、國防工程、以及各類(lèi)工業(yè)與民用建設工程領(lǐng)域里一支重要骨干力量。
（二）診斷問(wèn)題
1.組織與崗位管理
- 總部部門(mén)設置與功能定位不清晰，總部關(guān)鍵職能弱化或缺失；
- 總部部門(mén)職責邊界尚存在交叉與不清晰；
- 下屬分支機構（項目部）組織部門(mén)設置標準化程度不高；
- 新調整的組織機構在關(guān)鍵部門(mén)或分支機構定位尚存在問(wèn)題；
- 新調整機構后，各項職能對接尚處于過(guò)度階段；
- 崗位序列及層級劃分尚未進(jìn)行系統設計；
- 崗位名稱(chēng)、崗位說(shuō)明書(shū)不規范；
- 崗位編制確定標準和依據不明確。
2.薪酬激勵管理
- 薪酬策略和導向需要進(jìn)一步明確；
- 總部和一線(xiàn)崗位薪酬差距不合理；
- 不同性質(zhì)的同級崗位薪酬差異不明顯；
- 薪酬結構設計和薪酬要素設計需進(jìn)一步優(yōu)化；
- 分支機構薪酬體系需進(jìn)一步規范化；
- 薪酬地區差異不明顯；
- 由于崗位職級體系不清晰，導致薪點(diǎn)制薪酬模式未得到全面、有效貫徹；
- 薪酬增長(cháng)和調節機制有待完善。
3.績(jì)效管理
- 績(jì)效管理里面不到位；
- 績(jì)效管理程序系統須進(jìn)一步健全；
- 績(jì)效考核指標體系設計程序不合理；
- 考核指標體系有待完善，績(jì)效量化程度和客觀(guān)性須進(jìn)一步提高；
- 下屬機構及項目部考核方式須進(jìn)一步優(yōu)化；
- 績(jì)效考核指標體系設計不合理；
- 績(jì)效考核結果應用未能有效執行，考核的正向激勵作用不足。
4.人才培養與發(fā)展
- 關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)管理和一線(xiàn)現場(chǎng)管理人員數量、質(zhì)量結構不佳；
- 目前人員能力結構造成關(guān)鍵職能承接不足；
- 崗位任職資格缺乏明確標準，職業(yè)通道尚待建設與完善；
- 現有人才盤(pán)點(diǎn)和人才庫的建立需要加強；
- 跨區域人才流動(dòng)和調配機制須進(jìn)一步打通；
- 尚未建立清晰系統的人才儲備和梯隊建設機制；
- 培養、培訓體系的針對性和有效性不足
（三）解決方案
1. 針對目前存在的崗位重疊，職責不清等問(wèn)題，重新梳理公司崗位，并形成崗位說(shuō)明書(shū)與部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)；
2. 通過(guò)確定組織優(yōu)化的關(guān)鍵問(wèn)題，設計組織優(yōu)化方案并組織客戶(hù)落實(shí)；
3. 通過(guò)對“十二五”公司人才工作的回顧與“十三五”人才工程影響因素的分析確定人才工程建設思路與目標；
4. 建立以崗位價(jià)值、工作績(jì)效、個(gè)人能力為依據，并符合市場(chǎng)水平的薪酬體系；
5. 設計了以KPI考核為核心的績(jì)效考評體系，并給予培訓指導。
