2011年4月初，中央已經(jīng)確定了一張事業(yè)單位分類(lèi)改革的時(shí)間表，共涉及到超過(guò)126萬(wàn)個(gè)機構，4000余萬(wàn)人。該時(shí)間表預計到2015年，中國將在清理規范基礎上完成事業(yè)單位分類(lèi)；到2020年，中國將形成新的事業(yè)單位管理體制和運行機制。事業(yè)單位改革是行政管理體制改革的重要組成部分。
基于事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)管理的特殊性和歷史成因，事業(yè)單位轉制后在組織結構設計方面應重點(diǎn)遵循以下幾項原則：
（1） 戰略導向原則
組織是實(shí)現組織戰略目標的有機載體，組織的結構、體系、過(guò)程、文化等均是為完成戰略目標服務(wù)的，達成戰略目標是組織設計的最終目的。因此，事業(yè)單位的組織設計，應通過(guò)組織結構的優(yōu)化和完善，確保戰略目標的有效實(shí)現。
（2） 適度超前原則
事業(yè)單位組織結構的設計，應綜合考慮組織的內外部環(huán)境、當前狀況以及未來(lái)的發(fā)展戰略，在組織設計層面適度超前，預留發(fā)展空間。
（3） 系統優(yōu)化原則
現代組織是一個(gè)系統工程，組織中的人、財、物與外界環(huán)境聯(lián)系緊密，需要充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)的統一協(xié)調和過(guò)程管理的整體性，需要對外部環(huán)境具有較高的適應性和應變能力，同時(shí)，機構設置應與組織目標一致，流程設計應簡(jiǎn)化高效，有利于信息暢通、迅速決策、有機協(xié)調。
（4） 有效管理幅度與合理管理層次原則
管理層級與管理幅度的設置受到組織規模的制約，在組織規模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。應在有效控制的前提下盡量減少管理層級，促進(jìn)信息流通，實(shí)現組織扁平化。其中，管理幅度的設計受主管指揮、監督部屬能力的限制，沒(méi)有一定的標準，粗略地講，高層管理幅度一般為3～6人，中層管理幅度一般為5～9人，基層管理幅度一般為7～15人。
（5） 責權利對等原則
責權利相互對等，是組織正常運行的基本要求。權責不對等對組織危害極大，有權、無(wú)責容易造成瞎指揮的現象，有責、無(wú)權、無(wú)利會(huì )嚴重挫傷職工的積極性，也不利于任務(wù)目標的完成。因此，在組織結構設計時(shí)應著(zhù)重強調職責和權利的對等設置，使組織能夠做到職責明確、權力對等、分配公平。
（6） 職能專(zhuān)業(yè)化原則
組織目標的實(shí)現需要多種專(zhuān)業(yè)職能的密切配合，因此，應充分考慮職能的專(zhuān)業(yè)化分工，應將相同類(lèi)型的專(zhuān)業(yè)職能盡可能歸集到一個(gè)或一類(lèi)部門(mén)，將組織的人才、資源也配置到對應的部門(mén)，促進(jìn)部門(mén)職能的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，使得部門(mén)在提高自身專(zhuān)業(yè)化水平的基礎上，實(shí)現與其他部門(mén)的有效配合。
（7） 穩定性與動(dòng)態(tài)性相結合原則
首先，組織結構必須具有一定的穩定性，這樣可使組織中的每個(gè)人工作相對穩定，相互之間的關(guān)系也相對穩定，這是組織正常運轉的必要條件，如果組織結構經(jīng)常變化，必然會(huì )造成職責不清晰、組織運行混亂、效率不高的局面。同時(shí)，從另一個(gè)角度來(lái)看，由于組織的外部環(huán)境和內部條件不斷變化，組織結構又必須具有一定的動(dòng)態(tài)性，如果組織結構、組織職責不適應這種變化，組織就容易缺乏生命力、缺乏經(jīng)營(yíng)活力，甚至逐步被社會(huì )所淘汰。因此，組織應在保持穩定性的基礎上進(jìn)一步加強和提高動(dòng)態(tài)適應性。
