一、案例背景
自創(chuàng )業(yè)以來(lái)，海爾集團企業(yè)規模迅速擴張，員工隊伍不斷擴大，特別是在1998年全面實(shí)施國際化戰略之后，海爾已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)事實(shí)上的國際化企業(yè)，原有的組織與流程已經(jīng)不能適應業(yè)務(wù)正常運轉的要求，組織變革的需求已經(jīng)不容質(zhì)疑，而且迫在眉睫。
在1999年3月的達沃斯會(huì )議上，海爾集團首次提出了國際化企業(yè)的三條標準，即：企業(yè)組織結構要適應外部市場(chǎng)的變化，要有一個(gè)全球化的品牌，要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò )系統的營(yíng)銷(xiāo)戰略。圍繞這三條標準，海爾集團在1999年3月提出，企業(yè)必須完成兩個(gè)方面轉變，一是從職能型組織向以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程型組織轉變，二是由主要經(jīng)營(yíng)國內市場(chǎng)向國外市場(chǎng)轉變，以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉變。
為此，海爾以市場(chǎng)鏈機制為核心，對全集團范圍內的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設計、再造和整合，以實(shí)現與國際化企業(yè)要求的全面接軌。
二、流程再造過(guò)程
海爾集團的流程再造包括三個(gè)大的關(guān)鍵環(huán)節：
（一）戰略性組織再造與“大市場(chǎng)鏈”流程體系搭建
根據國際化的發(fā)展思路，海爾集團對原來(lái)的事業(yè)本部制組織機構進(jìn)行了戰略性調整，把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團范圍內統一營(yíng)銷(xiāo)、統一采購、統一結算；把原來(lái)的職能管理資源如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛等進(jìn)行整合，把上述職能部門(mén)從各個(gè)事業(yè)本部分離出來(lái)，以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司；最后，把這些專(zhuān)業(yè)化的“事業(yè)體”通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設計索酬、索賠、跳閘標準。
整合后，集團形成了直接面對市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系，以及資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設備管理等支持性流程體系。通過(guò)對原有職能結構和事業(yè)部的重新設計，將原來(lái)的職能型組織結構轉變成了流程型網(wǎng)絡(luò )結構，垂直業(yè)務(wù)結構轉變成了水平業(yè)務(wù)流程，形成了橫向的、網(wǎng)絡(luò )化的新流程體系。這一結構實(shí)現了企業(yè)內部組織與外部市場(chǎng)的有機聯(lián)通，從而使企業(yè)成為了一個(gè)開(kāi)放系統，這個(gè)開(kāi)放系統可以通過(guò)整合各方面的資源來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，從而實(shí)現與用戶(hù)零距離。
海爾集團此次流程再造前、后的組織機構，如下圖1、圖2所示：
圖1：流程再造前的組織機構圖
圖2：流程再造后的組織機構圖
（二）核心事業(yè)體內部二級流程體系的調整與完善
在集團層面進(jìn)行戰略性組織重建的同時(shí)，各事業(yè)體內部的組織機構和關(guān)鍵子流程也迅速建立起來(lái)。
（1）商流推進(jìn)本部?jì)炔拷⒘似髣澆?、市?chǎng)資源部、廣告部和全國各地工貿公司。
①企劃部的業(yè)務(wù)流程是把從工貿公司獲得的訂單向產(chǎn)品事業(yè)部轉變?yōu)閮炔恐圃煊唵巍?br />
②市場(chǎng)資源部的業(yè)務(wù)流程是進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設和管理。
③廣告部的業(yè)務(wù)流程主要是廣告策劃和媒體管理。
④全國各地的工貿公司負責當地產(chǎn)品銷(xiāo)售和接受市場(chǎng)訂單。
（2）物流推進(jìn)本部?jì)炔拷⒘瞬少徥聵I(yè)部、儲運事業(yè)部、配送事業(yè)部。
①采購事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從分供方采購產(chǎn)品事業(yè)部所需要的零配件。并對分供方進(jìn)行管理。
②儲運事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是倉儲和運輸采購事業(yè)部的零配件，以供產(chǎn)品事業(yè)部制造產(chǎn)品所用。
③配送事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從儲運事業(yè)部的倉庫把零配件直接配送到產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線(xiàn)上，同時(shí)，把產(chǎn)成品配送到客戶(hù)手上。
（3）產(chǎn)品事業(yè)部建立、優(yōu)化了從預裝、發(fā)泡、總裝到成品的制造業(yè)務(wù)子流程。
（4）資金流推進(jìn)本部建立了資金流入、資金流出、會(huì )計核算、資產(chǎn)審計等四個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
①資金流入業(yè)務(wù)流程主要處理商流貨款的回收。
②資金流出業(yè)務(wù)流程主要處理物流分供方的貨款支出。
③會(huì )計核算業(yè)務(wù)流程主要處理日常財務(wù)管理、財務(wù)核算、內部結算、物耗控制、籌資、用資管理；
④資產(chǎn)審計業(yè)務(wù)流程主要處理集團資產(chǎn)質(zhì)量的管理、集團效益審計及內部財務(wù)審計。
（5）人力資源中心建立了生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)效率業(yè)務(wù)流程、管理效率業(yè)務(wù)流程、培訓業(yè)務(wù)流程。
①生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程主要處理產(chǎn)品事業(yè)部勞動(dòng)生產(chǎn)率提高。
②市場(chǎng)效率業(yè)務(wù)流程主要負責物流、商流、資金流的效率提高.
③管理效率業(yè)務(wù)流程主要負責集團內部中層管理人員效率提高和人員招聘及甄選。
④培訓業(yè)務(wù)流程主要根據集團各部門(mén)的培訓需求對員工進(jìn)行培訓。
（6）企業(yè)基礎設施中心建立了能源保障業(yè)務(wù)流程和設備管理業(yè)務(wù)流程。
①能源保障業(yè)務(wù)流程主要負責集團能源和動(dòng)力供給的服務(wù)工作。
②設備業(yè)務(wù)流程主要負責集團設備采購、安裝、預防、維護和維修的服務(wù)工作。
研發(fā)、質(zhì)量管理、法律、安保、規劃發(fā)展、信息管理、企業(yè)文化等體系，都根據新的組織架構和主流程體系，建立、完善、優(yōu)化了各自的業(yè)務(wù)流程體系。
（三）關(guān)鍵流程體系的深度整合
1.支持性流程與核心性流程的整合
在流程再造的基礎上，海爾集團以SST為手段，用“市場(chǎng)鏈”把各個(gè)流程有機地銜接起來(lái)，通過(guò)機制的創(chuàng )新促進(jìn)企業(yè)系統效能的提升。實(shí)踐證明，流程再造之后，企業(yè)至少達到了三個(gè)效果，即：顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷，從而使得海爾集團的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)入了一個(gè)新的高度。以職能部門(mén)為例，流程再造前后其職能發(fā)生了巨大的變化：過(guò)去，職能部門(mén)主要以行使管理職能為主，整合之后，職能部門(mén)變成了獨立核算的服務(wù)型公司，其提供的服務(wù)只有被服務(wù)單位認可了才能取酬，由此而使得職能部門(mén)成為了真正的服務(wù)性部門(mén)，從而也使得其利益與核心業(yè)務(wù)流程的利益緊密聯(lián)系在一起。
2. 外部市場(chǎng)資源與內部流程的整合
在此次流程再造的過(guò)程中，海爾集團強調了流程的開(kāi)放性，并通過(guò)流程再造縱向整合外部資源。其中，成立物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運營(yíng)成本，其中最主要的一是物流與分供方的“市場(chǎng)鏈”整合，納入國際化供應商，實(shí)施全球化規模采購，借力整合配送網(wǎng)絡(luò )；二是商流與銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合，海爾集團創(chuàng )新性地提出了“商家設計，海爾制造”的“與市場(chǎng)零距離”營(yíng)銷(xiāo)模式。
（1）物流與分供方的“市場(chǎng)鏈”整合
物流整合開(kāi)始后，第一步就是整合采購，將集團所有事業(yè)部的物資集中采購，通過(guò)規模優(yōu)勢，納入國際化供應商，在全球范圍內采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方還直接參與了海爾的產(chǎn)品設計，通過(guò)與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現了采購JIT。同時(shí)，在內部實(shí)施ERP管理系統，通過(guò)以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實(shí)現了集團內部生產(chǎn)、庫存、銷(xiāo)售、財務(wù)、人力資源與外部供應商和分銷(xiāo)商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期。在儲運方面，統一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò )，為零距離銷(xiāo)售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫存資金的周轉速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿(mǎn)足生產(chǎn)不停線(xiàn)為目標，生產(chǎn)線(xiàn)用量往往達不到2天以上，遇到計劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫，時(shí)間一長(cháng)就會(huì )變成呆滯物料，造成浪費；整合后，物流的目標是零庫存資金占用，在這個(gè)思想的指導下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線(xiàn)時(shí)間不得超過(guò)4個(gè)小時(shí)，超過(guò)4小時(shí)立即退庫查明原因，按照SST契約進(jìn)行處理，1小時(shí)之內的立即補料，使現場(chǎng)明亮整潔，呆滯物資減少了50%。1999年9月15日，國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個(gè)庫位，采用世界最為先進(jìn)的資源管理集成系統，實(shí)行“JIT"生產(chǎn)模式管理。流程再造前后物流對照如下圖3所示。
圖3：物流再造前后對比
（2）商流與銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合
從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過(guò)程即為商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由海外推進(jìn)本部和國內推進(jìn)本部二大部分構成。海外商流與國內商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的國際市場(chǎng)，國內商流而對的是國內市場(chǎng)。海外商流的整合主要分三個(gè)層次：
一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前，各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，訂單執行沒(méi)有規范的標準，而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶(hù)洽談、技術(shù)確認、訂單執行到安全收匯共分成26步，清楚地規定了每一步的標準、責任人及操作的規范，這樣大大提高了訂單的執行效率。
二是搭建商務(wù)操作平臺。整合前，各進(jìn)出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿業(yè)務(wù)不久，沒(méi)有經(jīng)驗，為了規范統一的操作標準，提高一次準確率，提高洽談成功率，海爾集團了整合商務(wù)平臺，即：統一對外洽談的貿易平臺，指導海外投資的建廠(chǎng)平臺，整合集團資源的產(chǎn)品平臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺的推行和使用，不但提高了內部效率，而且提升了海爾集團的國際形象，提高了市場(chǎng)效果。
三是推出市場(chǎng)鏈整合機制。整合初期，海外推進(jìn)本部?jì)韧饩捎昧耸袌?chǎng)鏈的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責任，同時(shí)用SST的機制明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根據計劃和實(shí)際情況的差距，不但使問(wèn)題及時(shí)發(fā)現，而且大大提高了工廠(chǎng)備貨的積極性。對內，同各市場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場(chǎng)鏈，明確各人的指標和激勵標準，通過(guò)市場(chǎng)鏈的內外整合，使每個(gè)人都成了一個(gè)“老板”，不但激活了每個(gè)人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個(gè)競爭氛圍和群體，在人員沒(méi)有增加反而下降的情況下，實(shí)現了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個(gè)國家建立了3萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，1999年1至12月份出口比去年同期增長(cháng)123%，2000年1-7月份出口創(chuàng )匯1.69億美元，是1999年同期的2.39倍。
圖4：商流再造后業(yè)務(wù)流程對比
3. 對于OEC管理的促進(jìn)與提升
OEC管理是海爾集團的一種特色管理方法，其中，“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說(shuō)，當天的工作要當天完成，天天清理并且天天都有所提高。OEC管理是海爾業(yè)務(wù)流程再造的重要基礎，它不僅要求所有的員工必須按規定的內容、時(shí)間、標準完成每一天的工作，而且要求每個(gè)人每天都要以創(chuàng )新的態(tài)度做好每一件事，每天都要有所改進(jìn)或創(chuàng )新，同時(shí)，每個(gè)人每天的工作都有人按時(shí)檢查、考核和驗收。正是日復一日、年復一年的OEC管理的積累，使海爾有了與時(shí)俱進(jìn)的管理基礎。而市場(chǎng)鏈流程再造的實(shí)施，又進(jìn)一步優(yōu)化了OEC的日清控制系統和有效激勵系統，豐富了OEC的內容，使基礎管理的效率和水平得到了提升。
三、實(shí)施效果
海爾集團業(yè)務(wù)流程再造的效果如下表所示。從圖表中可以看到，經(jīng)過(guò)流程再造，海爾集團在物流、商流、資金流方面都取得了巨大進(jìn)展，在研發(fā)、海外推廣、訂單推廣方面也取得了不菲的成績(jì)。
表1：海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果
可見(jiàn)，流程體系再造作為一種深層次的、系統化的管理機制優(yōu)化方案，對于推動(dòng)企業(yè)變革，深入改變企業(yè)的運行機制，具有非常顯著(zhù)的作用。但是，也應當看到，流程再造涉及的變化巨大，影響到的人員、需要調動(dòng)的資源巨大，如果沒(méi)有堅定的決心、強大的推動(dòng)力、有效的資源保障，實(shí)施成功的難度很大。
在海爾流程再造的過(guò)程中，我們注意到，第二階段恰恰是事業(yè)體流程子體系的建設與完善的過(guò)程，可見(jiàn)，沒(méi)有精細化的、堅實(shí)的流程與制度體系的支撐，再宏大的流程再造計劃也是無(wú)法落地實(shí)施、真正產(chǎn)生效果的。
