（一）L研究所背景介紹
L研究所建立于1970年，占地31萬(wàn)平方米。主要從事飛行器設計和航空航天多學(xué)科綜合性研究，是我國現代化殲擊機設計研究的重要基地。
L研究所學(xué)科專(zhuān)業(yè)齊全，設計手段先進(jìn)，重點(diǎn)技術(shù)突出。設有總體、氣動(dòng)、結構、強度、振動(dòng)、飛行控制、航空電子、液壓、燃油、環(huán)控、救生、電氣、儀表、材料、可靠性研究、信息處理等80余種專(zhuān)業(yè)，覆蓋飛機設計全過(guò)程。在先進(jìn)氣動(dòng)布局、飛機隱身、仿真等現代航空高技術(shù)和“863計劃”的一些領(lǐng)域內，研究水平處于國內領(lǐng)先地位，有的達到國際領(lǐng)先水平。
在部門(mén)設置方面，L研究所的部門(mén)設置健全，組織結構見(jiàn)下圖：
(二)人力資源管理現狀及存在的問(wèn)題
盡管人力資源的重要性已經(jīng)為研究所上下所共知，但是L研究所的人力資源管理還未從傳統的人事管理轉變到真正意義上的現代人力資源開(kāi)發(fā)管理，缺乏戰略性地系統思考，具體表現如下：
1.人力資源管理職能不完善
人力資源管理部門(mén)的大部分精力仍陷于繁瑣的事務(wù)之中，管理職能沒(méi)有很好發(fā)揮，難以調動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，不能很好地起到吸引人、用人、育人、激勵人的作用。
2.人力資源管理人員素質(zhì)不夠專(zhuān)業(yè)
多數人力資源管理人員沒(méi)有受到過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓，不具備履行人力資源管理職能所需要的知識與技能，沒(méi)有掌握現代人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對職工的招聘、計劃、績(jì)效評估和激勵方式，薪酬和福利體系的設計、職工的培訓和開(kāi)發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解。
3.人力資源管理缺乏科學(xué)規劃
在人力資源管理上沒(méi)有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和工作方法的影響，對研究所人力資源規劃的重要性認識不足，對本所未來(lái)人力資源需求情況不能做到心中有數，人才儲備較為貧乏。
4.缺乏人力資源管理基礎性工作
工作分析不完善，無(wú)完備的工作說(shuō)明和工作規范。造成工作職責不清、溝通渠道不明、工作重疊以及人員評價(jià)無(wú)依據等。
5.現行工資制度較為落后，起不到應有的激勵作用
盡管工資總額在行業(yè)及當地屬中等偏上，但是職工普遍認為有內部不公平感和自我不公平感。
6.缺乏科學(xué)的績(jì)效評估、考核手段
無(wú)規范化、定量化的考核體系?；狙赜煤軅鹘y的考評方式，如職工自評、民主評議等?？己巳狈︶槍π院凸叫?，流于形式，考核結果也未能很好地與薪酬、晉升等結合起來(lái)，起不到激勵作用。
（三）變革的必要性
在L研究所中，科研崗位一直是重心，研究所的科研實(shí)力目前已經(jīng)處于國內同行的頂尖水平，而管理水平之所以沒(méi)有大的進(jìn)步，是因為研究所的職能管理機關(guān)職位、部門(mén)部分主次，實(shí)行同級同酬，職位承擔責任的大小和風(fēng)險均沒(méi)有體現出來(lái)。仍然實(shí)行傳統的薪酬制度，按照行政序列、職務(wù)級別、職稱(chēng)系列等確定薪酬待遇。這樣的結果是相同的待遇實(shí)際上導致了事實(shí)上的分配不公、職工的薪酬滿(mǎn)意度不高，自然影響工作積極性，也抑制了管理人員的創(chuàng )新能力和學(xué)習能力的發(fā)揮。要解決這一問(wèn)題，有效的方法就是進(jìn)行崗位評價(jià)，即通過(guò)一定的標準對各職位價(jià)值進(jìn)行綜合衡量評價(jià)，以此確定薪酬級別和職位待遇。這樣可以使不同職位之間具有可比性，讓職工相信每個(gè)職位的價(jià)值都反映了對其研究所得貢獻。
（四）引進(jìn)崗位評價(jià)的目的
1、崗位評價(jià)從量化的角度分析、確認各崗位在L研究所職能機關(guān)實(shí)現戰略目標中具有的地位和相對貢獻。
2、崗位評價(jià)的科學(xué)運用能為L(cháng)研究所職能機關(guān)的分配帶來(lái)內部公平。
3、崗位評價(jià)能為L(cháng)研究所內部分配拉開(kāi)檔次，強化激勵作用，提供了可操作的平臺。
4、崗位評價(jià)的結果可提高L研究所職能機關(guān)對低端崗位管理的能力。
5、崗位評價(jià)可對L研究所科研事業(yè)的持續發(fā)展、繁榮多樣化起到良好的宏觀(guān)調控作用。
（五）崗位評價(jià)的準備工作
1、組織機構調整
為了適應外部環(huán)境的變化和L研究所長(cháng)遠發(fā)展的需要，經(jīng)L研究所領(lǐng)導研究決定調整職能機關(guān)和職責分工。
1） 所（黨）辦電信站劃入能源管理公司，智力引進(jìn)、三產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和統戰工作劃出，設外事辦。
2） 新成立計劃發(fā)展部，主要負責全所發(fā)展戰略規劃，原科技部部分職能劃入。
3） 科研管理部主要承擔原科技部部分職能。設項目辦，設科技辦。
4） 人力資源部主要承擔原人事勞資教育處職能和黨委組織部職能。所辦智力引進(jìn)職能劃入，設培訓中心。
5） 財務(wù)審計部主要承擔原財經(jīng)處職能和原紀檢監察審計處審計職能。原財經(jīng)處固定資產(chǎn)管理職能劃出，設審計室。
6） 新成立資產(chǎn)管理部，主要承擔原財經(jīng)處固定資產(chǎn)管理，基建辦物資采購、院區建設規劃，承擔所辦三產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理及綜合協(xié)調職能，承擔民品管經(jīng)營(yíng)管理及綜合協(xié)調職能，設物資辦。
7） 質(zhì)量檢驗部主要承擔質(zhì)量檢驗處與能源管理公司技安管理職能。
8） 黨群工作部主要承擔原紀檢監察審計處紀檢監察職能，承擔工會(huì )辦、團委辦職能，承擔所辦統戰工作。設紀檢監察室、工會(huì )辦、團委辦。
9） 企業(yè)文化部主要承擔原黨委宣傳處職能。
2、崗位序列劃分與崗位設置
根據《事業(yè)單位崗位設置管理試行辦法》中的規定，將L研究所職能機關(guān)的崗位分為管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、工勤類(lèi)三種。
在崗位設置方面，采用了組織分析法，根據各部門(mén)承擔的職責，采用行業(yè)標桿法，將部門(mén)職責分解到崗位，最終形成了180個(gè)崗位，崗位分類(lèi)及崗位設置情況（略）
3、工作分析
工作分析和崗位研究是人力資源管理最基礎的工作，也是進(jìn)行崗位評價(jià)的前提。因此，在進(jìn)行崗位評價(jià)之前，先在L研究所職能機關(guān)各崗位上的任職人員發(fā)放了工作分析調查問(wèn)卷，對各崗位的工作任務(wù)的目的、內容，要求的學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡及其他資格和條件，與單位內部和外部的協(xié)調關(guān)系，工作應具備的知識和能力，工作環(huán)境，考核指標等內容進(jìn)行了研究。
4、崗位說(shuō)明書(shū)
通過(guò)工作分析對崗位有了更為清晰了解的基礎上，形成了規范的《人力資源部部長(cháng)崗位說(shuō)明書(shū)》。
表：人力資源部部長(cháng)崗位說(shuō)明書(shū)
（六）開(kāi)展崗位評估
1.成立崗位評價(jià)工作委員會(huì )
崗位評估工作委員會(huì )是崗位評估工作的領(lǐng)導機構，負責崗位評估方法和工具的確認，以及對崗位評估最后結果的確認。因此，崗位評估委員會(huì )領(lǐng)導均由所領(lǐng)導擔任，人力資源部部長(cháng)負責崗位評估的牽頭和組織。崗位評估的具體工作由人力資源部負責崗位管理的專(zhuān)員制定具體的方案，并具體跟蹤實(shí)施。
2.成立崗位評價(jià)專(zhuān)家組
崗位評估專(zhuān)家組是具體進(jìn)行崗位評估的“評委”，專(zhuān)家組成員由所領(lǐng)導和各部門(mén)負責人組成，同時(shí)選取了20%對所內各個(gè)崗位相對較為熟悉的普通職工加入專(zhuān)家組。成立專(zhuān)家組的主要目的是減少崗位評估的人為誤差，使崗位評估的結果更加準確。
3.崗位評估方法和工具的選取
崗位評估的方法有排列法、分類(lèi)法、配對比較法、要素計點(diǎn)法。一般在選取崗位評價(jià)的時(shí)候均采用要素計點(diǎn)法，因此在對L所職能機關(guān)進(jìn)行崗位評價(jià)時(shí)也采用了要素計點(diǎn)法。要素計點(diǎn)法最關(guān)鍵的環(huán)節是評價(jià)要素的選取。
所謂評價(jià)要素是指一個(gè)組織認為在多種不同的職位中都包含的一些對其有價(jià)值的特征，這些因素對組織戰略目標的實(shí)現和組織的持續發(fā)展具有重要影響。在實(shí)際操作中，最為常見(jiàn)的崗位評價(jià)要素是：承擔責任、所需技能、努力程度以及工作條件四大因素及其相關(guān)子因素。
4.崗位評估專(zhuān)家組培訓
崗位評估培訓是崗位評估的關(guān)鍵步驟，通過(guò)崗位評估，盡可能使參與崗位評估的人員對崗位評估的知識有進(jìn)一步的了解，有助于減少分歧，減少分析誤差。
5.崗位評估預評估
崗位評估預評估的作用是讓評分人員熟悉崗位評分流程、增強對各個(gè)因素的理解、增加對崗位職責的理解和認識以及驗證因素的選擇及權重是否合理。預評估的崗位至少選擇組織里面高、中、低三類(lèi)職位，以驗證崗位評估的科學(xué)性。此處崗位評估所選擇的標準崗位是科研管理部部長(cháng)、科研管理部行政助理、黨群工作部部長(cháng)、工會(huì )綜合干事、離退休辦主任、機加檢驗員。
根據崗位評估預評估的結果，科研管理部部長(cháng)得分1100分，科研管理部行政助理得分305分，黨群工作部部長(cháng)得分805分，工會(huì )綜合干事得分240分，離退休辦主任得分470分，機加檢驗員得分200分，基本符合大家的預期。
6.正式崗位評估和結果統計
崗位評估專(zhuān)家組成員在預評估的基礎上，參考提供的崗位說(shuō)明書(shū)，對各個(gè)崗位進(jìn)行逐一打分，分數統計人員同時(shí)對數據進(jìn)行錄入和匯總，計算出每個(gè)崗位的平均分。
（七）崗位評估結果
崗位評估的結果只是反映了組織內部不同崗位的相對價(jià)值大小。根據崗位評估結果將L研究所職能機關(guān)崗位進(jìn)行了等級劃分，結果如下表：
表：L研究所職能機關(guān)崗位等級劃分
表：管理序列崗位等級劃分
表：專(zhuān)業(yè)序列崗位等級劃分
表：工勤序列崗位等級劃分
（八）崗位評價(jià)結果應用
本次崗位評價(jià)工作總的來(lái)說(shuō)結果較為理想，所領(lǐng)導和職工的認可度都比較高。最終形成的崗位評價(jià)結果符合研究所的實(shí)際情況，建立的各崗位等級結構真實(shí)反映了各崗位在整個(gè)職能機關(guān)中的價(jià)值地位，解除了研究所以前一直存在的對各崗位的價(jià)值地位不清、各崗位價(jià)值沒(méi)有區分的現象。以此實(shí)現“以崗定薪，崗變薪變”，調動(dòng)了職工的積極性。
1、對薪酬體系設計的指導
薪酬包括以現金形式支付的工資、通過(guò)福利和服務(wù)等非現金形式支付的勞動(dòng)報酬。通過(guò)本次崗位評估，L研究所職能機關(guān)建立起了以崗位為基礎的薪酬體系。根據崗位評估的結果，管理序列分為9個(gè)等級、專(zhuān)業(yè)序列分為11個(gè)等級，工勤序列分為5個(gè)等級。崗位的每個(gè)等級對應薪酬的等級，因此管理序列的薪酬分為9個(gè)薪級，專(zhuān)業(yè)序列的薪酬分為11個(gè)薪級，工勤序列分為5個(gè)薪級，每個(gè)薪級劃分為11個(gè)薪檔。
根據崗位價(jià)值評估結果，崗位價(jià)值高的崗位薪酬較高，崗位價(jià)值較低的崗位薪酬低，一方面使薪酬的發(fā)放有了依據，另外一方面也提高了薪酬的使用效率，改變了“大鍋飯”的局面。
2、對績(jì)效考核的引導作用
根據崗位價(jià)值評估建立的以崗定薪的薪酬體系，將績(jì)效考核的結果與薪酬的發(fā)放相掛鉤，當職工績(jì)效考核結果為卓越時(shí)，職工下年度的薪酬上浮一個(gè)薪檔；當職工連續兩年的績(jì)效考核結果為優(yōu)秀時(shí)，職工下年度的薪酬上浮一個(gè)薪檔；當職工的績(jì)效考核結果為不合格時(shí)，職工下年度的薪酬下調一個(gè)等級。
