一、案例背景
A石油集團公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A公司）是中國大型原油、天然氣、煉化產(chǎn)品生產(chǎn)與供應商之一。在多年積累的基礎上，A公司已經(jīng)建立了典型的、具有國有企業(yè)特點(diǎn)的制度內容體系和架構、以及支持此架構的制度管理體系。
經(jīng)歷了集團化改造、主業(yè)上市、輔業(yè)改制等重大事件，A公司正在探索新的集團定位和管控模式。與此同時(shí)，國資委也對國有大型企業(yè)提出了產(chǎn)權改革的目標，建立“產(chǎn)權明晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現代企業(yè)制度勢在必行。2006年1月，公司領(lǐng)導提出“率先建成社會(huì )主義現代化的現代企業(yè)集團，建成具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團”的“十一五”規劃目標，并將制度化建設列為“關(guān)系集團公司全局和長(cháng)遠發(fā)展的重大問(wèn)題”。因此，探索如何提高制度管理水平、支撐“十一五”規劃目標的實(shí)現，就成為集團公司面臨的重要問(wèn)題。
在此背景下，就需要結合集團內外部環(huán)境，對原有的制度管理體系和制度內容進(jìn)行全面的梳理和評估，在此基礎上制訂規劃，逐步建設和完善制度內容，從而形成科學(xué)的制度管理體系。
二、評估模型體系的設計
要對A企業(yè)的制度體系進(jìn)行評估，首先要構建科學(xué)的制度評估模型。本項工作以A企業(yè)管理制度構筑的理論基礎為引導，研究公司內外部環(huán)境對制度體系的影響，在此基礎上，搭建評估模型，對A公司制度體系進(jìn)行梳理和評估。
評估體系分為兩個(gè)部分，即：對規章制度內容的評估和規章制度管理體系的評估，如下圖所示：
（一）對規章制度內容的評估
對規章制度內容的評估，分為單體評估、分類(lèi)評估和綜合評估三個(gè)層次開(kāi)展，后兩個(gè)評估都是建立在單體評估的基礎之上。其中：
單體評估主要從制度單體的規范性和可操作性?xún)蓚€(gè)維度展開(kāi)，據此對公司已經(jīng)存在的規章制度單體進(jìn)行評估；
分類(lèi)評估是在單體評估結果的基礎上，按照產(chǎn)權管理類(lèi)制度、組織管理類(lèi)制度、職能管理類(lèi)制度三種分類(lèi)展開(kāi)，進(jìn)行規范性、可操作性、完整性、系統性四個(gè)維度的評估；
綜合評估是在分類(lèi)評估和單體評估的基礎上，站在公司整體的角度綜合評估規章制度內容體系的建設情況，其分析維度也是四個(gè)：規范性、可操作性、完整性、系統性。
這樣，從局部到整體，從微觀(guān)到宏觀(guān)，最終形成了一套完整的、針對規章制度內容體系的評估結果。
（二）對規章制度管理體系的評估
對規章制度管理體系的評估分為總體評估和分層評估兩個(gè)維度?？傮w評估主要從規章制度管理整體層面闡述制度管理的情況。
分層評估相對于總體評估又細化一步，從公司層面、部門(mén)層面、制度單體層面等三個(gè)層次展開(kāi)，說(shuō)明各個(gè)層面制度管理的基本情況。
三、評估的組織與實(shí)施
項目組通過(guò)深度訪(fǎng)談，大量的一二手資料分析、充分的專(zhuān)家研討等，為評估工作提供了詳實(shí)的理論和資料支持。
深度訪(fǎng)談
內部訪(fǎng)談：項目組共訪(fǎng)談8個(gè)部門(mén)、12位處室負責人。通過(guò)訪(fǎng)談，對集團整體情況，包括總體戰略、業(yè)務(wù)狀況、管控模式、組織職能及規章制度的制定和執行情況等有了深入的了解。
外部訪(fǎng)談：根據項目需要，項目組分別約談了某機場(chǎng)集團、某石化集團、某跨國石油集團等等機構的制度主管人員，了解先進(jìn)實(shí)踐，為比較研究和經(jīng)驗借鑒提供了支持。
2.資料收集與分析研究
內部信息收集和分析：項目組對A集團總體戰略、業(yè)務(wù)狀況、管控模式、組織職能等資料進(jìn)行了收集，對目前集團和職能部門(mén)層面正式頒布的268個(gè)制度進(jìn)行了分析。
外部信息收集和分析：項目組對制度管理的相關(guān)理論、研究成果、相關(guān)法律法規等盡心了研究，對需要進(jìn)行比較研究的企業(yè)的信息進(jìn)行了收集，形成了制度外部環(huán)境和借鑒經(jīng)驗的分析基礎。
3. 逐條評價(jià)
根據既定的評估模型，項目組針對各項制度開(kāi)展評估，形成評估結果，并在評估過(guò)程中多次組織客戶(hù)方專(zhuān)業(yè)人員及制度方面資深專(zhuān)家進(jìn)行研討。
4. 形成結論
基于以上評估結果，結合內外部分析的資料，形成系統的評估報告，并就報告內容進(jìn)行宣講、交流與研討。
四、評估結果
（一）制度內容的評估結果
項目組以制度內容評估模型為框架，以?xún)韧獠恐贫拳h(huán)境分析以及經(jīng)驗借鑒為參照，從完整性、系統性、規范性和可操作性四個(gè)維度對A公司的制度內容體系進(jìn)行評估，可以看出：
1．完整性問(wèn)題主要體現在兩個(gè)方面，即：某些職能模塊的制度建設還不完善、某些職能模塊的制度存在結構性缺失。
2.系統性問(wèn)題主要體現在三個(gè)方面，即：缺乏集團層面必要的內容分級，導致制度建設工作重點(diǎn)不突出；制度自發(fā)地依存于部門(mén)，制度整體僅是各部門(mén)制度的簡(jiǎn)單組合，分類(lèi)缺乏系統性；部門(mén)之間的職能交叉造成制度交叉，缺乏必要的處理原則，造成制度內容缺位或建設重復。
3.規范性問(wèn)題主要體現在兩個(gè)方面，即：制度名稱(chēng)不規范的問(wèn)題普遍存在；在使用范圍上稱(chēng)謂不統一、不規范現象比較普遍；制度用語(yǔ)不規范，與制度的強制性特點(diǎn)不匹配。
4.可操作性問(wèn)題主要體現在：權責不清晰，導致制度可操作性問(wèn)題較多。
（二）制度管理體系的評估結果
對于A(yíng)公司制度管理體系的評估從三個(gè)層面展開(kāi)，即：整體層面的制度管理、部門(mén)層面制度管理和單體層面的制度管理。
根據對整個(gè)集團制度管理體系的評估，發(fā)現：集團整體進(jìn)入快速擴張和變革時(shí)期，制度建設任重道遠，各職能部門(mén)在制度建設方面存在數量上的差異，發(fā)展很不均衡。公司發(fā)文管理目前沒(méi)有統一的標準和規定，各部門(mén)各行其是，評估中發(fā)現的問(wèn)題包括：
1.公司層面的制度管理體系剛剛建立，還需要進(jìn)一步加強和完善管理體系的建設：
第一、集團制度體系管理體制還不完整，嚴重影響其職能的發(fā)揮。第二、集團制度體系建設已經(jīng)在組織保障方面邁出重要一步，但還需要加強。第三、制度體系建設缺乏長(cháng)遠規劃，未能與集團戰略有效銜接。第四、制度體系年度計劃工作剛剛起步，還需進(jìn)一步完善。第五、集團總部制度文件信息系統雖已建立起來(lái)，但存在宣傳推廣和使用不力的問(wèn)題。第六、集團總部剛剛建立起統一的制度管理體系，很多管理職能還有待于加強。
2.部門(mén)層面的制度管理體系經(jīng)過(guò)多年建設已比較完善，但是需要梳理、優(yōu)化和持續改進(jìn)。
第一、各職能部門(mén)制度建設和管理水平差異較大，面臨的工作側重點(diǎn)不同。第二、各職能部門(mén)普遍缺乏對制度執行過(guò)程的有效監督，對執行效果的評價(jià)也沒(méi)有形成長(cháng)效機制，造成制度管理體系不能形成閉環(huán)。第三、各職能部門(mén)普遍沒(méi)有行使對下屬二級公司制度建設的監督和指導職能，存在管理上的缺位情況。
3.單體層面的制度管理體系，存在重要管理要素缺失的現象。
第一、缺乏對制度單體規范性的統一管理。第二、制度單體形成過(guò)程缺乏有效監督。第三、制度單體執行缺乏有效保障措施。
以上評估報告，對于A(yíng)石油集團開(kāi)展制度建設與優(yōu)化工作，提出了目標，指明了努力的方向，對于集團本部制度管理水平的提升起到了積極的促進(jìn)作用。
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