由于長(cháng)期受計劃經(jīng)濟的影響，我國事業(yè)單位過(guò)去一直強調要對社會(huì )經(jīng)濟生活進(jìn)行管制的職能，這就造成了事業(yè)單位機構臃腫、效率低下、腐敗滋生。改革開(kāi)放以來(lái)，雖然已經(jīng)沿著(zhù)市場(chǎng)化的方向前進(jìn)了很多，但還存在許多重要問(wèn)題，比如說(shuō)社會(huì )的公平、公正、行政管理中的民主機制等等，在進(jìn)一步深化改革過(guò)程中，必須對事業(yè)單位的投入產(chǎn)出、事業(yè)單位的行為效率、效果進(jìn)行評價(jià)，確定問(wèn)題所在，并接受人民群眾的監督，這也是民主政治的基本要求。同時(shí)，對著(zhù)體制改革，事業(yè)單位職能正在進(jìn)行重大調整，許多社會(huì )經(jīng)濟事務(wù)，事業(yè)單位將由直接管理變?yōu)樘峁┓?wù)，事業(yè)單位績(jì)效評估以其評估結果為這種變革提供了理論上的支持和技術(shù)上的幫助。所以說(shuō)，事業(yè)單位績(jì)效評估對于促進(jìn)民主制度的建設，加快政治體制改革的步法具有重大意義。
現代事業(yè)單位管理的核心問(wèn)題是提高績(jì)效。要改進(jìn)績(jì)效，就必須首先了解目前的績(jì)效水平如何，如果不能測定績(jì)效，就無(wú)法改善它?？?jì)效評估對于提高事業(yè)單位績(jì)效的意義首先體現在計劃輔助功能，事業(yè)單位績(jì)效評估中的績(jì)效指標有助于管理目標的分化。更為重要的是，某一階段的績(jì)效評估結果有助于確定下一階段的指標，并以此合理配置資源?？茖W(xué)的目標制定有助于提高事業(yè)單位的績(jì)效。在行政工作走出進(jìn)化而進(jìn)入實(shí)施階段后，績(jì)效評估為工作中的監督提供了信息支持。另外，在缺乏關(guān)于效果的客觀(guān)資料的情況下，資源配置大都是根據政治上的考慮做出了的，當領(lǐng)導人在決定預算時(shí)，往往不知道把新增加的資金投向何處，以至于出現盲目花錢(qián)，但又不知道花的錢(qián)換來(lái)了什么情況，當削減預算時(shí)，又不知道削減的是”肌肉”還是“脂肪”?？?jì)效評估是辨別成功還是失敗的手段，它有助于擺脫由于我們看不見(jiàn)自己的目標而要加倍努力的窘境，有效避免了資源的浪費?？傊?，事業(yè)單位績(jì)效評估有助于在組織內部形成濃厚的績(jì)效意識，從而把提高績(jì)效的努力貫穿于事業(yè)單位管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節。
事業(yè)單位績(jì)效評估是事業(yè)單位向公眾展示工作效果的機會(huì )，展示成果能贏(yíng)得公眾對事業(yè)單位的支持。同時(shí)，展示事業(yè)單位績(jì)效狀況，能推動(dòng)公眾參與事業(yè)單位的監督。事業(yè)單位向公眾提供公共服務(wù)具有壟斷性，公眾無(wú)法選擇，而績(jì)效評估實(shí)際上是一種信息活動(dòng)，其特點(diǎn)是蘋(píng)果過(guò)程的透明盒信息的公開(kāi)，把事業(yè)單位在各個(gè)方面的表現做到全面、科學(xué)的描述并公布于眾，無(wú)疑有助于公眾了解、監督和參與事業(yè)單位的工作，這也是事業(yè)單位由“暗箱操作”到“陽(yáng)光行政”的重要途徑。另一方面，事業(yè)單位績(jì)效評估并不只是展示成功，它也暴露事業(yè)單位的不足和失敗，這并不損害事業(yè)單位的信譽(yù)。相反，事業(yè)單位向公眾公開(kāi)所面臨的困難和問(wèn)題，并展示其為提高績(jì)效所做的努力及其成果，有利于克服公眾對事業(yè)單位的偏見(jiàn)，建立和鞏固對事業(yè)單位的信任。
如何對職工的績(jì)效進(jìn)行考核，是事業(yè)單位管理者所面臨的一個(gè)重大問(wèn)題。在我國，事業(yè)單位基本上從德、能、勤、績(jì)四個(gè)方面分優(yōu)秀、稱(chēng)職、合格、不稱(chēng)職四級全面考核職工績(jì)效。這樣以“德、能、勤、績(jì)”為核心的績(jì)效管理機制在很長(cháng)一段時(shí)間內維持了公共部門(mén)的人事績(jì)效管理，現有的績(jì)效管理存在以下幾個(gè)誤區：
（一）對考核定位的模糊與偏差
考核的定位，是考核的核心問(wèn)題。定位問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)考核要解決什么問(wèn)題，考核工作的管理目標是什么。對考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目標上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式?？己私Y束后，績(jì)效的結果不能充分利用起來(lái)，耗費了大量的時(shí)間和人力、物力?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現在片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位過(guò)于狹窄。例如，某事業(yè)單位考核的目的主要是為了年底獎金分配。
考核的首要目的是對管理過(guò)程的一種控制，其核心的管理目標是通過(guò)了解和考核職工的績(jì)效及組織的績(jì)效，并通過(guò)結果的反饋實(shí)現職工績(jì)效的提升和事業(yè)單位管理的改善；其次，考核的結果還可以用于確定職工的提升、獎懲和各種利益的分配。很多事業(yè)單位都將考核定位于確定利益分配的依據和工具，這確實(shí)會(huì )對職工帶來(lái)一定的激勵，但勢必使得考核在職工心中的形象是一種負面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節來(lái)看待，才能對考核進(jìn)行正確的定位。
（二）績(jì)效指標的確定缺乏科學(xué)
一般來(lái)說(shuō)，職工的績(jì)效中可評價(jià)的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結果的評價(jià)，國外有的管理學(xué)家將這部分績(jì)效稱(chēng)為任務(wù)績(jì)效；另一部分績(jì)效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來(lái)的，一般為工作過(guò)程中的一些表現，通常稱(chēng)為周邊績(jì)效，對任務(wù)績(jì)效的評價(jià)通常采用質(zhì)量、數量、時(shí)效、成本、他人的反應等指標來(lái)進(jìn)行評價(jià)，對周邊績(jì)效的評價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評價(jià)。這樣就使得績(jì)效管理的指標形成一套體系，同時(shí)也可以操作化評價(jià)。但是在事業(yè)單位的績(jì)效指標設計中，常犯的錯誤是：在任務(wù)績(jì)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標去衡量，對于單一化，很多指標沒(méi)有包括進(jìn)去，因為對很多工作來(lái)說(shuō)，不是僅僅只關(guān)注經(jīng)營(yíng)的指標就可以的。而在周邊績(jì)效中，所采用的評價(jià)指標很多位評價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評價(jià)時(shí)多以來(lái)評價(jià)者的主觀(guān)感覺(jué)，缺乏科學(xué)性，如果采用行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀(guān)的評價(jià)。
同樣，在設計績(jì)效指標時(shí)要系統考慮指標的內在承接性。根據單位的戰略目標和經(jīng)營(yíng)目標，明確各部門(mén)的工作職責和考核目標，在將職責和目標合理分解到每個(gè)職工身上，環(huán)環(huán)相扣，層層落實(shí)。這樣，只要所有職工的績(jì)效目標實(shí)現了，部門(mén)目標就可以實(shí)現，組織目標也就實(shí)現了。
（三）考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長(cháng)時(shí)間進(jìn)行一次考核，多數事業(yè)單位都一年進(jìn)行一次考核，這與考核的目的有關(guān)。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么就會(huì )使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。
事實(shí)上，從考核的績(jì)效指標來(lái)看，不同的績(jì)效指標需要不同的考核周期。對于任務(wù)性績(jì)效指標，可能需要較短的考核周期，這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內，考核者對被考核者在他的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對于周邊績(jì)效的指標，則適合于在相對較長(cháng)的時(shí)期內進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現的指標具有相對穩定性，需較長(cháng)時(shí)間才能得出結論，不過(guò)，應在平時(shí)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的行為記錄作為考核時(shí)的依據。
（四）考核關(guān)系尚未理順
要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。事業(yè)單位常采用的方式是由考核小組來(lái)實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀(guān)、公正，但是也有一些不利的方面。通常來(lái)說(shuō)，獲得不同的績(jì)效指標的信息需要從不同的主體處獲得。應該讓對某個(gè)績(jì)效指標最有發(fā)言權的主體對該績(jì)效指標進(jìn)行評價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績(jì)效最有發(fā)言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jì)效指標，僅通過(guò)考核小組進(jìn)行考核時(shí)片面的。當然，管理者也不可能得到被管理者的全部績(jì)效指標，還需要從與被管理者有關(guān)的其他方面獲得信息。
（五）績(jì)效管理與其前后的其它工作環(huán)節銜接不好
想做好績(jì)效管理，還必須做好考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標和績(jì)效指標確診工作，以及考核后期的結果反饋工作，將績(jì)效管理放在完整的績(jì)效管理過(guò)程中，由于許多事業(yè)單位并沒(méi)有將考核放在績(jì)效管理的體系中考慮，孤立在看待考核，因此不能重視考核前期和后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與職工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績(jì)效標準?？己私Y束后，主管人員需要與職工進(jìn)行績(jì)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。
（六）缺乏對績(jì)效管理必要的培訓
在工作實(shí)際中，對職工特別是對具體參與績(jì)效考評的管理人員缺乏必要的績(jì)效管理知識培訓和輔導?？?jì)效考評不僅取決于評價(jià)系統本身的科學(xué)性與可靠性，還取決于評價(jià)者的評價(jià)能力，評價(jià)者的任何主觀(guān)失誤或對評價(jià)指標和評價(jià)標準的認識誤差都會(huì )在很大程度上影響評價(jià)的準確性，進(jìn)而影響人力資源管理其它環(huán)節的有效性。
（七）考核結果反饋不當，與獎懲聯(lián)系不緊密
當前，我們在考核工作結束后，很少向考核對象反饋意見(jiàn)，即使有反饋也多是下達通知，談不上雙方溝通。被考核者在績(jì)效完成中存在的問(wèn)題，很少得到他人的指導和幫助，從而使考核結果不能充分有效地利用和轉化，導致考核的作用失效。另外，考核的結果與獎懲掛鉤不緊密，而且獎懲缺乏法制性，以至考核流于形式。
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