我國事業(yè)單位現行的薪酬管理體制是隨著(zhù)社會(huì )主義經(jīng)濟制度的確立而建立起來(lái)的。事業(yè)單位的薪酬類(lèi)型從職務(wù)等級工資型、結構工資型到針對工作性質(zhì)和特點(diǎn)的不同類(lèi)型的工資型再到崗位績(jì)效工資型，在不同的歷史時(shí)期發(fā)揮過(guò)不同程度的積極作用。但隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展，事業(yè)單位先行的薪酬管理制度在推行過(guò)程中，由于執行細則和標準沒(méi)有出臺，各個(gè)事業(yè)單位的理解不一致，導致事業(yè)單位的薪酬管理仍然存在一些不足和缺陷。
（一）缺乏分配自主權，導致競爭力下降
現行大部分事業(yè)單位的工資增長(cháng)與調整，由國家或者當地政府根據社會(huì )發(fā)展情況、財政狀況統一進(jìn)行，由政府人事部門(mén)核準。這種高度集中統一的工資分配模式，使事業(yè)單位自身的工資水平，工資總量與個(gè)人技能、能力和績(jì)效表現相對脫節，缺乏激勵機制，沒(méi)有利益動(dòng)力，單位躺在國家懷抱吃財政的“大鍋飯”，職工躺在單位懷抱端“鐵飯碗”，干好干壞、干多干少、干或不干都一樣，難以調動(dòng)單位和職工雙方面的積極性。另外，作為獨立的法人機構和利益主體，事業(yè)單位應具有相應的經(jīng)營(yíng)自主權，同時(shí)在利益分配上也應享有充分的分配自主權，而現實(shí)情況恰恰相反，政府部門(mén)過(guò)渡干預事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)管理，使事業(yè)單位沒(méi)有充分享有分配自主權，職工的積極性將下降，更難以適應激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境。
（二）績(jì)效考核流于形式，形成新一輪“大鍋飯”
事業(yè)單位的薪酬結構大致分為基本工資、津貼補助項目和獎金部分，其中基本工資及津貼補助項目執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，屬于保障因子；獎金項目與職工的績(jì)效表現掛鉤，具有一定的靈活性，應按績(jì)效考核結果來(lái)計發(fā)。但在實(shí)際操作中，大多數事業(yè)單位都沒(méi)有完整的考核制度，雖然也進(jìn)行了不同程度的考核，包括月度考核、季度考核和年度考核，但是并沒(méi)有起到獎勤罰懶的作用，很多考核的內容沒(méi)有量化，主要體現在以下四個(gè)方面：第一，考核內容基本上由“德、能、勤、績(jì)、廉”涵蓋，非?；\統，缺乏具體的考核要素，不能真實(shí)準確地反映單位人員的實(shí)際工作績(jì)效；第二，單位人員考核的標準沒(méi)有和單位目標、使命很好的結合起來(lái)，沒(méi)有體現單位的組織文化，缺乏制定績(jì)效標準的工作分析和工作說(shuō)明書(shū)，指標沒(méi)有得到職工認同和支持，指標過(guò)于剛性，缺乏創(chuàng )新；第三，沒(méi)有建立績(jì)效評估系統，常見(jiàn)的做法是每到考核期末，人力資源部門(mén)發(fā)放考核表格，但由于日常缺乏績(jì)效管理環(huán)節，沒(méi)有科學(xué)的評估體系，導致考核人根據個(gè)人的主觀(guān)印象對被考核部門(mén)或者被考核人進(jìn)行評分，而考核人為了不得罪被考核部門(mén)或者被考核人，打分基本雷同，沒(méi)有體現出績(jì)效考核的嚴肅性。第四，目前事業(yè)單位人員績(jì)效考核一般分為四個(gè)等級，即“優(yōu)秀”、“稱(chēng)職”、“基本稱(chēng)職”、“不稱(chēng)職”。多年的考核結果表明，能評為優(yōu)秀的人員鳳毛麟角，大家都集中在稱(chēng)職上和基本稱(chēng)職上，基本沒(méi)有人不稱(chēng)職，不能有效地體現工作人員的績(jì)效差別。這種考核的現狀使得考核工作流于形式，將靈活的獎金當成每月必發(fā)的工資，體現不出“績(jì)效優(yōu)先”的原則，失去了激勵的意義，從而形成了新一輪的平均主義。
（三）職工薪酬收入與市場(chǎng)價(jià)格脫節，難以形成人才流動(dòng)的“洼地”
與企業(yè)相比，事業(yè)單位由于其本身職能特點(diǎn)所限，尚處于一個(gè)相對封閉的環(huán)境，長(cháng)期沿用國家統一的工資標準，工資水平的確立也脫離了市場(chǎng)價(jià)位，缺乏競爭力，其中最具競爭力的核心職位、關(guān)鍵職位上的優(yōu)秀人才的薪酬水平更遠遠低于市場(chǎng)價(jià)位，因此，現工資標準已不能有效地體現各類(lèi)人才的市場(chǎng)價(jià)格。如相同性質(zhì)的人員進(jìn)入不同的工作單位的薪酬比較，進(jìn)入事業(yè)單位從事研究工作的與進(jìn)入外企從事研發(fā)工作的薪酬收入之比相差十幾倍甚至更多。而在同一單位中，進(jìn)入簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位的人力資源，其工資又高于市場(chǎng)價(jià)位。這樣一來(lái)，“劣幣驅除良幣”，單位想淘汰的人淘汰不出去，想留的人才留不住，想引進(jìn)高級人才更加困難，嚴重影響了事業(yè)單位的發(fā)展。
（四）分配模式單一，缺乏激勵性
隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，薪酬已經(jīng)不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。目前我國事業(yè)單位的薪酬體系的現狀是外部激勵措施尚不健全、內在激勵因素更無(wú)從談起，對職工的長(cháng)效激勵后勁不足，沒(méi)有建立起利益共享機制，很難使職工為單位的長(cháng)期利益著(zhù)想；資本要素、勞動(dòng)力要素、技術(shù)要素參與分配使用的較少或力度不夠，因此往往達不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。另外，事業(yè)單位加薪模式通常為每?jì)赡曜匀粫x升一級工資和調整工資標準兩種，形式過(guò)于單調，覆蓋面比較寬，各類(lèi)人員的增資額檔次沒(méi)有拉開(kāi)，以資歷定薪酬的傳統思維模式無(wú)法根除，激勵職能不能正常發(fā)揮。事業(yè)單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務(wù)提升，而另一種是取得高一級專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)，這就使得事業(yè)單位職工過(guò)于熱衷于職務(wù)、職稱(chēng)的晉升，從而不利于優(yōu)化職工結構，打造復合型人才。
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