（一）改革背景
GX建筑設計研究院為市屬事業(yè)單位，是該市規模最大的綜合性甲級建筑設計研究院，經(jīng)營(yíng)規模與技術(shù)優(yōu)勢一直處在本地區同行業(yè)領(lǐng)先地位?，F有職工425人，本科及以上學(xué)歷的人員占到90%，屬于典型的知識型組織。由于事業(yè)單位原有的管理模式，尤其是薪酬分配機制，影響了職工的積極性，致使近年核心人才的流失率逐漸增高，因此該設計院迫切需要進(jìn)行薪酬體系改革，以保留和吸引優(yōu)秀人才。
（二）薪酬管理現狀問(wèn)題
1、吃“大鍋飯”現象嚴重
在事業(yè)單位的管理框架下，薪酬管理比較粗放，基本采取職務(wù)工資制，同職務(wù)的人員干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣，吃“大鍋飯”現象比較嚴重，致使職能部門(mén)與技術(shù)部門(mén)之間、高績(jì)效與低績(jì)效職工之間的矛盾越來(lái)越明顯。
2、激勵效果不明顯
在原有的薪酬管理體制下，職工無(wú)論素質(zhì)能力和績(jì)效水平差異多大，他們之間的薪酬拉開(kāi)的距離并不大。沒(méi)有差距就沒(méi)有激勵，所以一些素質(zhì)能力高的職工的積極性沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，而在現有的薪酬體系下，這種狀況越演越烈，已經(jīng)無(wú)法得到改善。
3、獎金分配不透明
項目獎金的分配缺乏明確的標準，即使有也比較模糊，使得獎金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎金分配成為“明規則”，經(jīng)常受到職工的質(zhì)疑，無(wú)論分的多的職工還是分的少的職工，心里滿(mǎn)意的并不多，而領(lǐng)導也成了眾矢之的，有苦難言。
4、薪酬與職工能力績(jì)效脫節
事業(yè)單位管理體制下的建筑設計院，其薪酬分配的主要依據多取決于職工的學(xué)歷、資歷和職稱(chēng)等因素，與職工所在崗位、本身素質(zhì)能力和績(jì)效成績(jì)關(guān)聯(lián)不大，分配趨向于平均主義，導致職工內部相互之間認可度低，年輕的骨干職工的薪酬不能體現其價(jià)值，甚至出現新進(jìn)職工的“倒掛”現象，薪酬分配內部滿(mǎn)意度低。事業(yè)單位僵化的薪酬制度與市場(chǎng)不匹配，造成市場(chǎng)競爭力下降。例如：某建筑設計院新招的具有兩年設計經(jīng)驗的技術(shù)人員，月薪是5000元，該院工作20年的基層后勤服務(wù)人員的月薪達到6600元，而后勤服務(wù)人員的平均市場(chǎng)水平為2000元，在其薪酬模式下，這種問(wèn)題無(wú)法得到改善。
（三）解決方案
1、崗位梳理及評價(jià)方案
薪酬管理是基于崗位實(shí)施的，因此對崗位的重新處理和評價(jià)是實(shí)施績(jì)效管理和薪酬管理的基礎。在績(jì)效薪酬改革的過(guò)程中，首要的基礎工作就是對崗位的梳理和評價(jià)。
1）崗位設置
根據該院的戰略目標，對組織結構進(jìn)行調整，在設計所和項目組之間實(shí)行矩陣式管理，增強組織的扁平化程度和快速響應能力。組織機構分為：職能管理、專(zhuān)業(yè)設計所、項目部、二級單位四塊。
根據組織機構設置，重新定位部門(mén)職能，編制《部門(mén)職責》，根據部門(mén)職責合理設置崗位和編制，通過(guò)工作分析，編制《崗位說(shuō)明書(shū)》。崗位說(shuō)明書(shū)是進(jìn)行崗位評價(jià)的基礎。
2）崗位評價(jià)
崗位評價(jià)采用了IPE七要素評價(jià)法，從職責規模、職責方位、工作復雜度三個(gè)維度，對組織的影響、監督管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問(wèn)題難度、環(huán)境條件七個(gè)方面的要素進(jìn)行評價(jià)。
GX建筑設計研究院崗位評價(jià)結果（示意）
2、薪酬改革方案
1）專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬改革方案
專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員作為建筑設計院的核心人力資源，是實(shí)現單位戰略目標、增強市場(chǎng)競爭力的中堅力量，對他們的管理對設計院的持續發(fā)展有著(zhù)重要的影響。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的晉升通道很窄，往往造成“千軍萬(wàn)馬擠獨木橋”，降低了人員的滿(mǎn)意度，因此可以打造通過(guò)多通道的設置解決職業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，在縱向上劃分的較多層級，提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作動(dòng)力。
GX建筑設計研究院專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員分層分級表（示意）
專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員是創(chuàng )造設計院經(jīng)濟效益的核心資源，其薪酬采用績(jì)效工資薪酬模式。薪酬結構為：
薪酬收入=基本工資+項目獎金+年終效益獎+福利
根據管理層級高低與承擔的責任輕重，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動(dòng)工資（項目獎金、年終效益獎）的分配比例進(jìn)行不同設置：
GX建筑設計研究院專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)薪酬模式（示意）
固定工資由職工的能力素質(zhì)決定，項目獎金由職工的產(chǎn)值和績(jì)效考核結果決定，年終效益獎?dòng)新毠さ哪甓瓤?jì)效考核結果和設計院的年度經(jīng)濟效益決定。
2）職能人員崗位工資制
職能管理人員根據其工作性質(zhì)，采用崗位工資制，薪酬結構為：
薪酬收入=基本工資+績(jì)效工資+年終效益獎+福利
根據職能人員的管理層級不同，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動(dòng)工資（績(jì)效工資、年終效益獎）的分配比例進(jìn)行不同設置：
GX建筑設計研究院專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)薪酬模式（示意）
（四）配套措施
薪酬管理體系的改革，勢必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過(guò)渡，在制定改革方案的同時(shí)，需要專(zhuān)門(mén)制定薪酬實(shí)施方案，以解決轉換過(guò)程中出現的特殊情況。本次改革的配套措施包括：《薪酬改革實(shí)施方案》、《任職資格管理方案》、《晉職晉升方案》等，配套調整的制度包括《職工獎懲制度》、《職工培訓制度》等，不再一一贅述。
在薪酬改革實(shí)施過(guò)程中，特別提出：局部模擬、定點(diǎn)突破的改革方式，以減少變革的風(fēng)險。根據該設計院的實(shí)際情況，本次薪酬改革實(shí)施的突破點(diǎn)選在第一設計所進(jìn)行，在三個(gè)月的模擬運行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實(shí)施問(wèn)題的解決。在模擬運行結束后，根據運行的情況，對整體方案做了局部調整，然后推向全院。
（五）實(shí)施效果
薪酬改革實(shí)施一年后，公司薪酬滿(mǎn)意度明顯提高，核心人才的離職率降低，同時(shí)由于薪酬體系設計時(shí)，薪酬分配傾向于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，其薪酬標準高于市場(chǎng)平均水平，同時(shí)對特殊人才設計了靈活的薪酬政策，對同業(yè)優(yōu)秀人才的吸引力增強，僅一年時(shí)間公司成功引進(jìn)了6名高級設計型人才，提升了設計院的整體水平。
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