擴張型戰略是一種以擴張為導向，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、采用新的生產(chǎn)管理方式、擴充員工數量，進(jìn)而擴大產(chǎn)銷(xiāo)規模、提高市場(chǎng)占有率的積極性戰略范式。
擴張型戰略是一種積極、主動(dòng)的進(jìn)攻型戰略方式，也是企業(yè)取得絕對市場(chǎng)地位的重要階段。從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，任何成功的企業(yè)都必然要經(jīng)歷長(cháng)短不一的戰略擴張期，因為從本質(zhì)上說(shuō)，只有擴張型戰略才能不斷擴大規模，使企業(yè)從弱小階段發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。實(shí)施擴張型戰略有利于擴大企業(yè)自身價(jià)值，增加市場(chǎng)份額和財富積累，可以使企業(yè)獲得新的機會(huì )，避免組織老化，創(chuàng )造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益，可以使企業(yè)保持競爭實(shí)力和有利的競爭地位。尤其在競爭對手采取緊縮戰略的時(shí)期，采用擴張型戰略的企業(yè)很可能超越對手，占據有利的競爭地位。
在市場(chǎng)競爭中，多數企業(yè)傾向于采用擴張戰略，其原因在于：在動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境中，擴張是一種求生的手段，企業(yè)家強烈的發(fā)展欲望推動(dòng)企業(yè)不斷擴張。不斷的擴張能夠創(chuàng )造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，可以使企業(yè)利用經(jīng)驗曲線(xiàn)或規模效益降低成本，從而具備更強的生存能力。
采用擴張型戰略的企業(yè)，必須進(jìn)行內外部環(huán)境分析，客觀(guān)評估企業(yè)的自身資源、能力及文化。
首先，良好的經(jīng)濟形勢往往是擴張型戰略成功的必要條件，在選擇擴張型戰略之前，必須對經(jīng)濟走勢做細致分析，必須分析戰略規劃期內宏觀(guān)經(jīng)濟的景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況。同時(shí)，企業(yè)要實(shí)施擴張戰略，就必須從環(huán)境中獲得更多的資源，因此，要對國家政策導向進(jìn)行深入的研究，確保戰略符合政策、法規和條例的要求。
其次，企業(yè)必須有能力獲得充分的資源滿(mǎn)足擴張型戰略的要求。采用擴張型戰略需要較多的資源投入，因此，從企業(yè)內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個(gè)廣義的概念：既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源評價(jià)的過(guò)程中，企業(yè)必須問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：“如果企業(yè)在實(shí)行擴張戰略的過(guò)程中由于某種原因暫時(shí)受阻，企業(yè)是否有能力保持競爭地位、維持正常運營(yíng)？”如果回答是肯定的，那說(shuō)明企業(yè)具有充分的資源儲備以實(shí)施擴張戰略，反之則需要慎重。
再次，判斷擴張型戰略的適用性還要分析企業(yè)文化。如果一個(gè)企業(yè)的文化偏向保守，擴張型戰略的實(shí)施就要克服文化的阻力。當然，企業(yè)文化也并非一成不變，積極高效的企業(yè)文化培育也必須以企業(yè)戰略為依據。但是，必須要看到，企業(yè)文化不匹配可能會(huì )給擴展性戰略的實(shí)施帶來(lái)一定的成本。
最后，企業(yè)實(shí)施擴張型戰略時(shí)，需要注意的是：在采用擴張型戰略獲得初期的效果后，企業(yè)要避免盲目發(fā)展，不僅要注重投資結構、收益率、市場(chǎng)占有率等問(wèn)題，也要持續注重產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，關(guān)注自身管理水平、管理者能力，避免出現內部危機和混亂。
亞馬遜公司擴張型戰略案例分析
成立于1994年的亞馬遜，當初只是一個(gè)久陷虧損、頗受爭議的網(wǎng)絡(luò )書(shū)店，在其成立7年后的2001年才首次實(shí)現盈利。而事實(shí)上，亞馬遜在長(cháng)年負收益的表面下，卻一直穩健發(fā)展，不斷強化其市場(chǎng)地位和份額。在圖書(shū)領(lǐng)域，它首先擊潰了美國傳統連鎖書(shū)店巨頭Borders，并使另一對手巴諾（Barnes&Noble）舉步維艱。在家用電器領(lǐng)域，它先使領(lǐng)袖之一的電路城電器公司（Circuit City）破產(chǎn)，后逼迫百思買(mǎi)（Best Buy）不斷縮小其零售店規模。亞馬遜還全面挑戰沃爾瑪，使這家全球零售業(yè)巨頭在美國本土的銷(xiāo)售額一連下滑九個(gè)季度。
圖：亞馬遜集團產(chǎn)品線(xiàn)圖解
多年來(lái)，亞馬遜并不滿(mǎn)足于電子商務(wù)領(lǐng)域，而是放眼全球的電子商務(wù)潮流，積極、持續地進(jìn)行戰略擴張。首先，從網(wǎng)上書(shū)店擴張為網(wǎng)上綜合零售店，并在此過(guò)程中成功擊敗諸多對手。在此基礎上，提高服務(wù)質(zhì)量，不斷擴大戰果。包括：與多位知名作家簽約，獨家出版其作品，收購網(wǎng)上鞋店Zappos和網(wǎng)上嬰兒用品店Diapers等多家企業(yè)。在商品流通環(huán)節，亞馬遜則逐步縮短其配送周期，從2005年開(kāi)始，它向用戶(hù)提供兩天即達的快遞服務(wù)Amazon Prime（年費79美元），在某些地區（如：西雅圖），亞馬遜還嘗試食品、菜蔬當天送貨。
不滿(mǎn)足于此，亞馬遜早在2004年就意識到移動(dòng)平臺的重要性，在同年設立了高度保密的硬件研發(fā)中心Lab126。經(jīng)過(guò)多年研發(fā)，在2007年推出電子書(shū)，而后在2010年成功推出暢銷(xiāo)產(chǎn)品Kindle Fire。與其他平板電腦生產(chǎn)企業(yè)不同，Kindle Fire小巧、便宜（199美元），簡(jiǎn)單易用，亞馬遜所理解的平板電腦更貼近用戶(hù)的需求。更重要的是，Kindle Fire大幅度改動(dòng)了安卓系統，使硬件、內容和服務(wù)三位一體、高度融合，從而成為多元化的用戶(hù)消費與服務(wù)平臺。正因為此，Kindle Fire成為iPad的第一個(gè)有力競爭者。而傳統硬件商，如惠普的TouchPad，摩托羅拉的Xoom，RIM的PlayBook，因為錯誤的理念，在平板電腦的競爭中都已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡。
亞馬遜率先開(kāi)拓云計算領(lǐng)域，推出亞馬遜網(wǎng)絡(luò )綜合服務(wù)（Amazon Web Services，簡(jiǎn)稱(chēng)AWS），這是亞馬遜最關(guān)鍵的戰略舉措。AWS向其他商家提供網(wǎng)絡(luò )基礎設施服務(wù)，使它們可以低成本、高速度地在亞馬遜平臺上建立各自需求的應用軟件和服務(wù)。2010年，亞馬遜推出云計算軟件開(kāi)發(fā)工具包，極大地縮短了軟件開(kāi)發(fā)時(shí)間。目前，亞馬遜的云計算服務(wù)已經(jīng)贏(yíng)得了諸多重要用戶(hù)，包括微軟、林登實(shí)驗室（Linden Lab）和極具潛力的下一代搜索器公司Powerset等都在租用亞馬遜的云端存儲服務(wù)，以加快其軟件下載或增強其計算能力。
在瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)領(lǐng)域，亞馬遜不但生存下來(lái)，而且活的很好，其成功經(jīng)驗可以總結為：
首先，亞馬遜能夠未雨綢繆，先于競爭對手確認商機并全力投入，如進(jìn)入移動(dòng)平臺、云計算等領(lǐng)域；
其二，亞馬遜敢于變革，不斷調整自身以適應快速變化的環(huán)境。亞馬遜一直以來(lái)都在主動(dòng)對其商業(yè)模式進(jìn)行變革，如：從網(wǎng)絡(luò )書(shū)店演變?yōu)榫C合零售商、推出移動(dòng)硬件平臺，等等；
其三，亞馬遜在研發(fā)投入上不遺余力，而且敢于冒險，它曾經(jīng)給予硬件研發(fā)提供無(wú)上限的資金支持。
最后，亞馬遜具有獨特的文化。亞馬遜具有進(jìn)攻性，時(shí)刻在尋求發(fā)展的機會(huì )并主動(dòng)出擊，但卻極具耐心和低調，在進(jìn)入的所有領(lǐng)域步步為營(yíng)、穩打穩扎，這充分反映出了它源于零售業(yè)的穩健務(wù)實(shí)的企業(yè)性格。
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