生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰略也稱(chēng)生產(chǎn)運作戰略，是根據對資源要素和內外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的生產(chǎn)系統作出的一系列決策與謀劃，是對生產(chǎn)運作管理系統有關(guān)問(wèn)題的基本分析和判斷，以及總的指導思想和系列對策原則。
生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰略需要回答的問(wèn)題包括：
1. 原材料、零件和部件的供應是否可靠、合理？
2. 設施、設備、機器和生產(chǎn)管理系統是否處于良好狀態(tài)？
3. 銷(xiāo)售與生產(chǎn)的銜接是否順暢？
4. 庫存控制政策與程序是否有效？
5. 質(zhì)量控制政策與程序是否有效？
6. 設施、資源、物料和產(chǎn)成品的布局是否符合業(yè)務(wù)要求？
7. 企業(yè)是否擁有足夠的工藝、技術(shù)、項目管理能力？
8. 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節的成本是否可控，是否還有優(yōu)化空間？
9. 生產(chǎn)效率是否能夠滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的需要，是否存在缺貨、延遲交付等問(wèn)題？
10. 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的核心能力是什么？這種能力是否正在持續提升還是有所削弱？
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰略的目標
生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰略作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的重要組成，其目的不僅僅是提供具體的產(chǎn)品和服務(wù)，而是要使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內建立某種優(yōu)勢能力，這些能力可以概括為企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)中的三個(gè)目標：成本、質(zhì)量、時(shí)間，這三大目標構成了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰略的核心，與生產(chǎn)運作系統密切相關(guān)。由于本身的資源及特性所限，企業(yè)通常難以在這三個(gè)方面同時(shí)發(fā)力，因此，需要判斷哪個(gè)目標對解決企業(yè)短板、提高企業(yè)競爭力最為緊迫和關(guān)鍵，從而集中主要資源，重點(diǎn)突破。
（一）基于成本目標的戰略?；诔杀灸繕说膽鹇?，即通過(guò)發(fā)揮生產(chǎn)系統的規模經(jīng)濟優(yōu)勢，以及實(shí)行設計和生產(chǎn)的標準化，使得產(chǎn)品的成本大大低于競爭對手的同類(lèi)產(chǎn)品，從而獲取價(jià)格優(yōu)勢，形成一種進(jìn)入壁壘，其本質(zhì)是不斷追求生產(chǎn)系統的規模經(jīng)濟性。近年來(lái)，片面追求基于成本目標的戰略呈現出越來(lái)越多的缺陷：一方面，企業(yè)規模過(guò)大，管理不便，管理效率降低，若增加管理機構，則企業(yè)運營(yíng)成本增加；另一方面，容易造成企業(yè)生產(chǎn)系統僵化，缺乏靈活性，無(wú)法很好地滿(mǎn)足消費者的需求。
（二）基于質(zhì)量目標的戰略?；谫|(zhì)量目標的戰略，即企業(yè)把質(zhì)量因素作為競爭優(yōu)勢的來(lái)源，依靠顧客能感知到的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)勢贏(yíng)得高市場(chǎng)占有率和穩定的利潤。具有高質(zhì)量產(chǎn)品的公司會(huì )擁有更大的市場(chǎng)份額，同時(shí)也會(huì )從市場(chǎng)成長(cháng)中獲取最大的利益。在規模上處于劣勢的企業(yè)，更應重視采用這種生產(chǎn)戰略，把質(zhì)量作為贏(yíng)得市場(chǎng)份額的出路。例如，通過(guò)實(shí)施六西格瑪管理方法，GE公司成功地把一種質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為卓越的跨國企業(yè)。
（三）基于時(shí)間目標的戰略?；跁r(shí)間目標的戰略指企業(yè)把時(shí)間作為一種關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢來(lái)源，通過(guò)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和制造周期以提高對市場(chǎng)需求的反應速度，使企業(yè)具備提供眾多產(chǎn)品種類(lèi)和覆蓋更多細分市場(chǎng)的能力?；趶椥灾圃?、快速反應、豐富品種、持續創(chuàng )新等方面而構成以時(shí)間為基礎戰略的企業(yè)，能夠減少方方面面的業(yè)務(wù)時(shí)間消耗，從而降低成本，提高質(zhì)量，與顧客保持密切的聯(lián)系，易于吸引到最優(yōu)質(zhì)的顧客。
生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰略是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，它規定了企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門(mén)的工作方向，對企業(yè)總體戰略目標的實(shí)現是一個(gè)有效的支撐。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰略不能僅根據企業(yè)內部生產(chǎn)條件來(lái)確定，還應綜合考慮市場(chǎng)需求和企業(yè)整體戰略的需要。
案例分析：格蘭仕公司
廣東格蘭仕企業(yè)（集團）公司是1979 年成立的一家羽絨制品生產(chǎn)企業(yè)，1992 年開(kāi)始轉產(chǎn)微波爐，經(jīng)過(guò)短短的十年時(shí)間，已經(jīng)成長(cháng)為我國乃至全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，具有年產(chǎn)1500 萬(wàn)臺微波爐的生產(chǎn)能力，自從1993 年以來(lái)，格蘭仕微波爐連續蟬聯(lián)我國微波爐市場(chǎng)占有率第一名。
格蘭仕的成功是科學(xué)實(shí)施成本領(lǐng)先戰略的結果，而其成本領(lǐng)先戰略則主要是通過(guò)規模經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現的。格蘭仕領(lǐng)導層認為，要在自己所從事的行業(yè)或領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢，就必須迅速擴張規模，然后再把規模上的絕對優(yōu)勢轉化為成本上的比較優(yōu)勢，從而才能擊敗競爭對手。正是基于這種認識，格蘭仕在生產(chǎn)規模上實(shí)現了跳躍式和超常規發(fā)展：1993年試生產(chǎn)微波爐1萬(wàn)臺, 1994年增加到10萬(wàn)臺，1995年又增加到22萬(wàn)臺，1996 年擴大到65萬(wàn)臺，1997年猛增加到300萬(wàn)臺，1998年又增加到450萬(wàn)臺，1999年突破600萬(wàn)臺，2000年生產(chǎn)1200 萬(wàn)臺， 2001年進(jìn)一步增加到1500萬(wàn)臺。
通過(guò)實(shí)行規模經(jīng)營(yíng)，格蘭仕有效地降低了單位產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本、分銷(xiāo)成本、推廣成本、技術(shù)成本和原材料采購成本等，成為本行業(yè)的成本領(lǐng)先者。首先，通過(guò)迅速擴張規模，提高了對機器、設備和廠(chǎng)房的利用效率，且工人生產(chǎn)效率不斷提高；其次, 實(shí)行大規模運輸、儲存和無(wú)差異廣告宣傳，有效地降低了單位產(chǎn)品的分銷(xiāo)成本和推廣成本；再次，實(shí)行大規模采購，增強了對原材料供應商的侃價(jià)實(shí)力，從而降低了原材料采購成本；最后，實(shí)現規模經(jīng)營(yíng)，降低了單位產(chǎn)品所包含的技術(shù)成本，例如，2000 年格蘭仕投入新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)費用盡管高達2億元人民幣，但分攤到1200 萬(wàn)臺產(chǎn)品上，每臺增加的成本費用只有10多元，這要遠遠低于具有同樣技術(shù)含量但生產(chǎn)規模較小的企業(yè)的技術(shù)成本。
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