根據哈克斯和邁勒夫的研究成果，“戰略實(shí)施路徑”就是為了達成戰略規劃目標而制定的、可供選擇的行動(dòng)計劃或戰略路線(xiàn)，通過(guò)設計關(guān)鍵行動(dòng)路線(xiàn)，帶動(dòng)整個(gè)戰略的實(shí)施，使得戰略的實(shí)施更為簡(jiǎn)單和更易于執行。
戰略實(shí)施路徑的表達形式是“戰略行動(dòng)路線(xiàn)圖”或“戰略實(shí)施計劃表”。
戰略路徑從設計到運行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理閉環(huán)，包含以下五個(gè)步驟：
（一）建立戰略目標體系
1. 戰略目標的評估原則，要遵循SMART原則，即：
（1）明確性原則（S）：指戰略目標是否具體明確，而不是過(guò)于空泛與含糊。
（2）可衡量性原則（M）：指戰略目標的具體指標制定是否合理，易于考核和衡量。
（3）可獲取性原則（A）：指戰略目標的制定需要建立在對企業(yè)外部環(huán)境及內部資源的科學(xué)分析的基礎上，制定的目標值應既具有挑戰性，又有現實(shí)性或可實(shí)現性。
（4）相關(guān)性原則（R）：指戰略目標應與企業(yè)利益相關(guān)者的要求相近或一致。
（5）時(shí)效性原則（T）：指戰略目標應具有一定前瞻性，有明確的實(shí)踐時(shí)限，且時(shí)間區間適中。
2. 戰略目標體系的構成，應按照平衡記分卡的四個(gè)維度進(jìn)行分解。
（1）財務(wù)方面：我們呈現給股東的是什么？?jì)糍Y產(chǎn)收益率、利潤率等。
（2）市場(chǎng)方面：我們必須呈現給客戶(hù)什么？客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)占有率等。
（3）內部運營(yíng)：我們必須在哪些流程上追求卓越？流程制度建設情況等。
（4）學(xué)習與成長(cháng)：我們的組織必須如何學(xué)習和改進(jìn)？員工滿(mǎn)意度、培訓計劃、員工技能等。
3. 制定戰略目標指標值，以便于監督和管控。
將戰略目標設定為具體的指標，以及一定戰略區間內要實(shí)現的指標數值，以便對戰略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制。例如：對于銷(xiāo)售收入設三個(gè)數值目標：底限值、基準值、挑戰值，不同的完成情況對應于不同的考核得分。
（二）提出可能的戰略實(shí)施路徑
采用魚(yú)骨圖描述出各類(lèi)戰略目標實(shí)現的可能動(dòng)因，并逐項分解，由此形成多個(gè)可能的戰略路徑，可按下列步驟設計：
（1）明晰戰略目標：根據平衡計分卡明確四個(gè)維度的戰略目標。
（2）進(jìn)行動(dòng)因分解：對戰略目標實(shí)現的動(dòng)因進(jìn)行逐層分解，分別對市場(chǎng)（客戶(hù)）目標、營(yíng)運類(lèi)目標和學(xué)習成長(cháng)類(lèi)目標的實(shí)現因素進(jìn)行魚(yú)骨圖分解，形成動(dòng)因分解表或戰略路徑魚(yú)骨圖。
圖1 戰略路徑魚(yú)骨圖圖示
（3）羅列可能路徑：羅列可能的戰略實(shí)施路徑，形成初步的戰略實(shí)施路徑清單。例如：①某公司戰略目標是：到XX年，公司在全國的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率（市場(chǎng)份額）提升到X%。②根據戰略目標得出的二級分解指標是：將目前年銷(xiāo)售收入XX億元提高到XXX億元。③根據二級分解指標確定的具體戰略實(shí)施路徑為：將目前的產(chǎn)能再擴大一倍；再增加3~4個(gè)新產(chǎn)品線(xiàn)；將目前主要在一線(xiàn)城市的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )擴展到二級城市，爭取到XX年在全國200個(gè)二級城市都有一個(gè)主經(jīng)銷(xiāo)商或成立辦事處；將目前主要的中高層客戶(hù)群體擴展到中低端。
（三）進(jìn)行戰略實(shí)施路徑選擇
采用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行戰略實(shí)施路徑的評估與選擇，具體包括四個(gè)步驟：
1. 從實(shí)施難度、對目標達成的作用和實(shí)施風(fēng)險三個(gè)方面對各種可能的戰略實(shí)施路徑進(jìn)行評價(jià)和選擇，參與評價(jià)人員一般為公司中高層管理人員，必要時(shí)可請外部專(zhuān)家參與。
（1）實(shí)施難度，是指實(shí)施過(guò)程中可能遇到的障礙大小和所需投入資源的多少。
（2）對目標達成的作用，是指在戰略目標達成過(guò)程中所發(fā)揮作用的大小。
（3）實(shí)施風(fēng)險，是指達成目標的不確定性和可能產(chǎn)生的負面效應。
2. 對每一個(gè)評價(jià)要素從1 ~ 5分賦予一定的分值，進(jìn)行定量評價(jià)：
表1 德?tīng)柗品☉鹇詫?shí)施路徑定量評價(jià)表
3. 對選中的戰略實(shí)施路徑進(jìn)行排序，確定戰略實(shí)施路徑的優(yōu)先順序。
4. 對每一個(gè)確定的戰略實(shí)施路徑制定里程碑計劃或階段控制目標，戰略行動(dòng)里程碑計劃是戰略計劃的框架，以可實(shí)現的結果為依據，它顯示了戰略為達到最終目標而必須經(jīng)過(guò)的條件或狀態(tài)，描述了在每一個(gè)階段要達到的狀態(tài)。
圖2 某公司信息化戰略里程碑圖
（四）細化選定實(shí)施路徑的行動(dòng)要點(diǎn)
進(jìn)一步明確戰略實(shí)施的目的和預期效果，審視戰略實(shí)施路徑需要的相關(guān)資源，據此進(jìn)行戰略實(shí)施路徑的選擇。對于一個(gè)選定的戰略實(shí)施路徑，在正式實(shí)施前需要進(jìn)一步明確路徑實(shí)施的指導思想及策略，重點(diǎn)考慮以下三個(gè)方面：
1. 做到什么結果：明確戰略路徑實(shí)施的目的和預期效果；
2. 需要什么資源：戰略路徑實(shí)施需要哪些資源（人力、財務(wù)及其他）；
3. 通過(guò)什么途徑實(shí)現：戰略具體通過(guò)什么樣的途徑（如：內部自建、聯(lián)盟或外包等）來(lái)實(shí)現。在這方面，可以運用“企業(yè)內部能力和外部能力獨特性”模型選擇戰略實(shí)施的策略和方式。如圖3所示。
3 企業(yè)內部能力和外部能力獨特性模型
（五）制定戰略實(shí)施保障措施
制定選定路徑的戰略預算、人力資源保障和戰略里程碑考核措施，落實(shí)相關(guān)配套措施。
1. 要保障戰略行動(dòng)的有效實(shí)施，必須制定明確的戰略預算。戰略預算指標與企業(yè)戰略結合，有助于企業(yè)戰略行動(dòng)的實(shí)施，它將企業(yè)戰略目標、長(cháng)期計劃、實(shí)際執行和員工個(gè)人目標聯(lián)系起來(lái)。在預算指標基礎上，進(jìn)一步完善非財務(wù)指標（如：客戶(hù)、內部過(guò)程、員工等），形成完整的指標體系。
2. 人力資源保障措施，明確了各戰略行動(dòng)的負責部門(mén)和責任人，可以確保戰略行動(dòng)的有效執行。
3. 戰略里程碑考核，其考核內容和周期與日常的績(jì)效考核不同，主要是對戰略行動(dòng)各個(gè)里程碑目標的完成值進(jìn)行考核，考核周期按戰略行動(dòng)關(guān)鍵節點(diǎn)設定。與日?？?jì)效考核不同，戰略里程碑考核通常由戰略管理部門(mén)負責。
掃描二維碼關(guān)注漢哲微信公眾號，查看更多資訊
