平衡計分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾頓研究院（Nolan Norton Institute）執行長(cháng)David Norton于20世紀90年代提出的一種績(jì)效評價(jià)體系，當時(shí)，該項研究的目的就是要“找出超越傳統財務(wù)量度的績(jì)效評價(jià)模式”，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)?ldquo;行動(dòng)”。平衡計分卡（BSC）從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度將組織戰略落實(shí)為可衡量的指標和目標值，圓滿(mǎn)地達成了這一目標。
（一）平衡計分卡（BSC）的內涵
經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為全球企業(yè)戰略管理的通用工具，在戰略規劃的執行管理方面發(fā)揮著(zhù)重要的作用。設計平衡計分卡的目的就是要建立“戰略導向”的管理系統，從而保證戰略的有效分解和執行，因此，人們也稱(chēng)平衡計分卡是加強企業(yè)戰略執行力的有效工具。
圖1 平衡計分卡模型
（二）平衡計分卡（BSC）的基本內容
平衡計分卡的設計包括四個(gè)方面：財務(wù)角度、客戶(hù)角度、內部經(jīng)營(yíng)流程角度、學(xué)習和成長(cháng)角度，這四個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、客戶(hù)、員工，每個(gè)角度的重要性，取決于指標是否與公司戰略相一致。各個(gè)角度的核心內容包括：
（1）財務(wù)層面
財務(wù)層面指標可以顯示企業(yè)的戰略及其實(shí)施和執行是否對改善企業(yè)盈利有所貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標包括：營(yíng)業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷(xiāo)售額的提高或現金流量等。
（2）客戶(hù)層面
客戶(hù)層面指標通常包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)盈利率、目標市場(chǎng)份額等，業(yè)務(wù)單位的管理者應當能夠清晰闡明客戶(hù)和市場(chǎng)戰略，從而創(chuàng )造出出色的財務(wù)回報。
（3）內部流程層面
管理者要確認組織必須擅長(cháng)的關(guān)鍵流程，這些流程能夠幫助企業(yè)提供價(jià)值，以吸引和留住目標市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東對財務(wù)回報的期望。
（4）學(xué)習與成長(cháng)層面
它確立了企業(yè)要實(shí)現長(cháng)期增長(cháng)及改善而必須的軟實(shí)力框架，確立了目前和未來(lái)成功的關(guān)關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現突破性業(yè)績(jì)所必需的能力之間往往存在較大的差距，為了彌補這個(gè)差距，企業(yè)必須鼓勵創(chuàng )新、投資于員工的能力提升、投資于技術(shù)研發(fā)，如此，才能推動(dòng)企業(yè)內部流程的持續改善。
平衡計分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰略轉化為可操作內容的框架，根據因果關(guān)系對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行劃分，可分解為實(shí)現企業(yè)戰略目標的幾個(gè)子目標，同樣，各子目標或評價(jià)指標又可以根據因果關(guān)系繼續細分，直至最終形成可指導個(gè)人行動(dòng)的績(jì)效指標和目標。
（三）平衡計分卡的設計流程
（1）以組織的共同愿景與戰略為核心，運用綜合與平衡的思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門(mén)在財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、創(chuàng )新與學(xué)習等方面的系列具體目標（即成功因素），并設置相應的四張計分卡。
（2）各部門(mén)分別對財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、創(chuàng )新與學(xué)習等四種目標設置對應的評價(jià)指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關(guān)，而且以先行與滯后兩種形式，同時(shí)平衡公司長(cháng)期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理的財務(wù)與非財務(wù)信息。
（3）由各主管部門(mén)與責任部門(mén)共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門(mén)在財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、創(chuàng )新與學(xué)習等四個(gè)方面的目標執行情況，適時(shí)調整戰略偏差，或修正原定目標和評價(jià)指標，以確保公司戰略得以順利實(shí)行。
平衡計分卡管理循環(huán)過(guò)程，如圖2 所示。
圖2 平衡計分卡管理循環(huán)過(guò)程
（四）平衡計分卡與企業(yè)戰略的關(guān)系
平衡計分卡貫穿于戰略管理的三個(gè)階段：
（1）在戰略制訂階段，利用平衡計分卡解釋?xiě)鹇浴?/span>
由于企業(yè)制定平衡計分卡時(shí)要把戰略轉化為一系列的目標和指標，這就促進(jìn)了管理者對戰略進(jìn)行重新審視和評估。在制定平衡計分卡時(shí)，通過(guò)與戰略?huà)煦^，實(shí)際上起到了“用平衡計分卡解釋?xiě)鹇?rdquo;的作用，。一份好的平衡計分卡通過(guò)一系列因果關(guān)系來(lái)展示組織戰略。例如，某組織的戰略之一是提高收入，則可能有以下支撐性因素，包括：增加對雇員銷(xiāo)售技能的培訓，了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷(xiāo)售工作，提高收入，等等。BSC中的每一衡量指標都是因果關(guān)系中的一環(huán)，好的平衡計分卡應包括業(yè)績(jì)評估手段和業(yè)績(jì)推動(dòng)手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現業(yè)績(jì)所做的工作，兩者缺一不可。
（2）在戰略實(shí)施階段，利用平衡計分卡宣傳戰略，把平衡計分卡用于執行戰略和計劃的過(guò)程，將戰略轉化為行動(dòng)。
戰略實(shí)施的重點(diǎn)之一是所有的員工都了解戰略，提高其實(shí)現戰略目標的自覺(jué)性。通過(guò)定期將平衡計分卡中的評估結果公布，可以使其了解平衡計分卡給企業(yè)帶來(lái)的變化，管理者工作的重點(diǎn)將不再是短期的財務(wù)指標，而是組織戰略的實(shí)施。
在戰略實(shí)施階段，平衡計分卡主要體現為一個(gè)戰略實(shí)施管理機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰略和實(shí)施戰略間的差距。
第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。
第二步，制訂能夠實(shí)現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務(wù)指標進(jìn)行投資決策?，F在可以用BSC來(lái)做，通過(guò)利用BSC來(lái)為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。
第三步，為戰略計劃確定短期計劃。管理者根據戰略計劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程，按月或季制訂短期目標，把第一步“3～5年目標”中的第1年目標轉化為平衡計分卡中4個(gè)方面的目標和衡量指標。
整個(gè)過(guò)程為組織目標轉化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。
（3）在戰略評估階段，在運用平衡計分卡對企業(yè)各方面的績(jì)效進(jìn)行評價(jià)之后，管理者可以對戰略進(jìn)行檢驗和調整。
在戰略評價(jià)和反饋階段，平衡計分卡中的衡量指標之間存在著(zhù)因果聯(lián)系。因此，當某項指標未達到預期目標時(shí)，便可以根據因果關(guān)系層層分析引起這項指標變動(dòng)的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那么管理者就應對組織內外部環(huán)境重新分析，檢查確定戰略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過(guò)程，對于戰略管理有著(zhù)重要的意義，充分體現了戰略管理的動(dòng)態(tài)特征。
（五）平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)及應用范圍
1. 平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)
平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，組織愿景的達成要考核多方面的因素，不僅是財務(wù)要素，還應包括客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)等方面的因素。實(shí)施平衡計分卡主要有以下優(yōu)點(diǎn)：
? 克服了傳統財務(wù)評估方法的短期傾向；
? 使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰略目標；
? 能有效地將組織戰略轉化為各層級的績(jì)效指標和行動(dòng)；
? 有助于各級員工對組織目標和戰略的理解；
? 有利于組織和員工的學(xué)習、成長(cháng)和核心能力的培養；
? 有利于提高組織的整體管理水平，實(shí)現組織的長(cháng)遠目標。
2. 平衡計分卡的缺點(diǎn)
平衡計分卡它不適用于戰略制定，運用這一方法的前提是企業(yè)已經(jīng)確立了一致認同的戰略；平衡計分卡也不是流程改進(jìn)的方法，并不告訴你如何去做，只是以定量的方式告訴你做得怎樣。實(shí)施平衡計分卡主要有以下缺點(diǎn)：
? 實(shí)施難度較高
平衡計分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰略，高層管理者應當具備分解和溝通戰略的能力和意愿，中高層管理者應當具有指標創(chuàng )新的能力和意愿。因此，管理基礎差的企業(yè)不適合引入平衡計分卡，實(shí)施難度較高。
? 指標體系建立較困難
如何建立非財務(wù)指標體系、如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評價(jià)非財務(wù)指標，都需要企業(yè)長(cháng)期的探索和總結，且不同的企業(yè)面臨著(zhù)不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰略和目標設定。
? 指標數量過(guò)多
平衡計分卡涉及財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面，這就必然導致指標較多，合適的指標數目是20-25個(gè)，其中，財務(wù)角度5個(gè)，客戶(hù)角度5個(gè)，內部流程角度8-10個(gè)，學(xué)習與成長(cháng)角度5個(gè)。對于這些指標的篩選、管理帶來(lái)的一定的難度。
? 各指標權重的分配比較困難
要對企業(yè)業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面因素，涉及到權重分配問(wèn)題。不但要在不同層面之間分配權重，而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同，將可能導致不同的評價(jià)結果。而且平衡計分卡也沒(méi)有說(shuō)明針對不同的發(fā)展階段與戰略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒(méi)有一個(gè)客觀(guān)標準，使得權重的分配有一定的主觀(guān)色彩。
? 實(shí)施成本高
平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面考慮戰略目標的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)，并找出恰當的指標。指標可能會(huì )多達15～20個(gè)，在考核與數據收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負擔。
3. 平衡記分卡的應用范圍如下：
有以下情況的企業(yè)，適合于引入平衡計分卡方法，包括：
? 企業(yè)高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍業(yè)績(jì)不良；
? 企業(yè)缺乏有效的員工績(jì)效管理系統；
? 企業(yè)分公司的業(yè)績(jì)管理存在諸多問(wèn)題，如虛假利潤、短期行為等；
? 企業(yè)希望實(shí)現突破性發(fā)展，希望業(yè)績(jì)有大幅度提升；
? 需要轉型或變革的國有企業(yè)；
? 希望實(shí)現長(cháng)期發(fā)展、打造百年品牌的企業(yè)；
? 希望規范化管理，提高整體運營(yíng)管理效率的企業(yè)；
? 缺乏戰略管理體系，希望提高組織的戰略管理能力的企業(yè)
? 希望對市場(chǎng)有更快的反應速度的企業(yè)。
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