美孚石油公司營(yíng)銷(xiāo)及煉油事業(yè)部平衡計分卡的應用

美孚石油（Mobil Oil）營(yíng)銷(xiāo)及煉油事業(yè)部于1993年引入平衡計分卡，從財務(wù)層面、客戶(hù)和消費者層面、內部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面來(lái)測量其戰略行動(dòng)。

在構造公司的平衡計分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設法強調保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，公司使用了一種循序漸進(jìn)的過(guò)程。

第一步，闡明與戰略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎，設定財務(wù)目標并且確定為實(shí)現這些目標而應當采取的適當行動(dòng)。 

第二步，在客戶(hù)和消費者方面重復該過(guò)程，在此階段，初步的問(wèn)題是：如果我們打算完成我們的財務(wù)目標，我們應該讓客戶(hù)如何看待我們？

第三步，公司明確了向客戶(hù)和消費者轉移價(jià)值所必須的內部過(guò)程。然后管理層問(wèn)自己：是否具備足夠的創(chuàng )新精神、是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革？經(jīng)過(guò)這些過(guò)程，公司能夠確保各個(gè)方面達到平衡，并且所有的參數和行動(dòng)都會(huì )導向同一個(gè)方向。但是，管理層認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。 

公司已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上。在美孚石油，很重要的一點(diǎn)就是只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計量因素來(lái)評估個(gè)人業(yè)績(jì)。這樣做的目的是，通過(guò)測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列目標來(lái)考察他的業(yè)績(jì)，根據員工在幾個(gè)指標上的得分而建立獎金制度，有利于公司控制或者聚焦于各種戰略計劃之上。 

公司強調的既不是商業(yè)計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問(wèn)題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。美孚石油在推廣平衡記分卡的過(guò)程中最大的挑戰是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統。此外，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息，信息的提交也要考慮在業(yè)績(jì)表現里。

平衡計分卡的導入，幫助美孚從一個(gè)高度中央集權的、以生產(chǎn)為導向的石油公司轉變?yōu)橐粋€(gè)分散的、以客戶(hù)為導向的組織。產(chǎn)生的結果是迅速和富有戲劇性的，1995年美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名并連續四年保持了這個(gè)地位（1995～1998）。不良現金流也發(fā)生了戲劇性的轉變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。

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