十八屆三中全會(huì )通過(guò)的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》，中共中央、國務(wù)院及有關(guān)部門(mén)相繼出臺的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)》、《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類(lèi)的指導意見(jiàn)》等文件，為國有企業(yè)改革提供了戰略規劃和具體指導。“1+N”國企改革政策體系基本形成之后，國務(wù)院國資委進(jìn)一步明確了國企“十項改革試點(diǎn)”的內容：落實(shí)董事會(huì )職權、市場(chǎng)化選聘經(jīng)營(yíng)管理者、推行職業(yè)經(jīng)理人制度、企業(yè)薪酬分配差異化、國有資本投資運營(yíng)公司試點(diǎn)、中央企業(yè)兼并重組、部分重要領(lǐng)域混合所有制改革、混合所有制企業(yè)員工持股、國有企業(yè)信息公開(kāi)、剝離企業(yè)辦社會(huì )職能和解決歷史遺留問(wèn)題，而最大的亮點(diǎn)是混改和員工持股。國企改革背景下，公司股權激勵制度作為最重要的長(cháng)期激勵機制越來(lái)越受到重視。
一、國有企業(yè)股權激勵的特點(diǎn)
股權激勵是一種激勵企業(yè)職員的制度安排，相對于其他激勵方式，股權激勵有以下顯著(zhù)特點(diǎn)：
1．股權激勵是對人的價(jià)值的激勵
現代企業(yè)的競爭已經(jīng)逐漸變?yōu)槿瞬胖g的競爭，尤其是核心人才之間的競爭。這類(lèi)人才的價(jià)值激勵通過(guò)一般的薪資、獎金難以滿(mǎn)足，最直接有效的辦法就是對他們進(jìn)行股權激勵，將對他們的激勵同企業(yè)的持續增值緊密聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)企業(yè)的持續增值來(lái)激勵核心人才為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
2．在股權激勵的實(shí)施過(guò)程中，激勵與約束并存
股權激勵的激勵邏輯為：提供股權激勵——被激勵人努力工作——實(shí)現公司目標——企業(yè)估價(jià)上升——被激勵人行權獲益。如其不努力工作使估價(jià)下跌，則職工利益受損，無(wú)形中約束了被激勵人。激勵機制體理了相對于勞動(dòng)和資本來(lái)講更為稀缺的人力資源的價(jià)值。約束機制通過(guò)使被激勵人和公司的利益趨同，避免員工的短期行為來(lái)實(shí)現公司目標。
3．股權激勵的實(shí)施結果帶有不確定性
行權是面向未來(lái)時(shí)間段的，有延后支付的性質(zhì)。未來(lái)是不確定的。只有經(jīng)過(guò)不斷努力，股票市價(jià)上漲后，受益人才能獲得收益。因此收益與風(fēng)險并存，得與失不確定。
二、國有企業(yè)股權激勵的作用
1．建立企業(yè)的利益共同體
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他們更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績(jì)和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導致雙方在企業(yè)運營(yíng)管理中行為方式的不同，往往會(huì )發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權激勵使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。
2．激勵作用
實(shí)施股權激勵后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權力，經(jīng)營(yíng)者會(huì )因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰。這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會(huì )大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。用股權這個(gè)組帶將被激勵者的利益與公司的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺(jué)地按照實(shí)現公司既定目標的要求，為了實(shí)現公司利益的最大化而努力工作，釋放出其人力資本的潛在價(jià)值，并最大限度地降低監督成本。
3．約束管理者短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經(jīng)理人的考核主要集中于短期財務(wù)數據，而短期財務(wù)數據無(wú)法反映長(cháng)期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無(wú)疑會(huì )影響重視長(cháng)期投資經(jīng)理人的收益，客觀(guān)上導致了經(jīng)營(yíng)決策者的短期行為，不利于企業(yè)長(cháng)期穩定的發(fā)展。引人股權激勵后對公司業(yè)績(jì)的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數據，而且會(huì )更關(guān)注公司將來(lái)的價(jià)值創(chuàng )造能力。
此外，作為一種長(cháng)期激勵機制，股權激勵不僅能使經(jīng)營(yíng)者在任期內得到適當的獎勵，而且部分獎勵是在卸任后延期實(shí)現的，這就要求經(jīng)營(yíng)者不僅關(guān)心如何在任期內提高業(yè)績(jì)，而且還必須關(guān)注企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入，由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營(yíng)者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的能力和長(cháng)遠競爭能力。
4．穩定員工、留住人才、吸引人才
實(shí)施股權激勵計劃，有利于企業(yè)穩定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實(shí)施股權激勵，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(cháng)所帶來(lái)的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性。另一方面，當員工離開(kāi)企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí)，將會(huì )失去這部分的收益，這就提高了員工離開(kāi)公司或“犯錯誤”的成本。因此，實(shí)施股權激勵有利于企業(yè)留住人オ、穩定人才、吸弓引人才。由于很多股權激勵工具都對激勵對象利益的兌現附帶有服務(wù)期的限制，使其不能輕言“去留”，特別是對于高級管理人員和技術(shù)骨干、銷(xiāo)售骨干等“關(guān)鍵員工”，股權激勵的力度往往比較大，所以股權激勵對于穩定“關(guān)鍵員工”的作用也比較明顯。
5．完善治理結構
治理結構的問(wèn)題往往表現為兩種形式，一是在所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的情況下，由于利益取向不一致或者信息不對稱(chēng)，一且產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)層道德風(fēng)險或者逆向選擇，那么會(huì )給股東和企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)傷害；另一種是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中，因為治理結構中的決策機構如果并不能吸納優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人士，則不能形成良好的決策。股權激勵一定程度上能解決治理結構中的以上兩個(gè)問(wèn)題，部分公司選擇股權激勵的目的意在完善公司的治理結構。
6．解決歷史與轉型問(wèn)題
很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，會(huì )遇到很多困境，如傳統市場(chǎng)的飽和、人員隊伍的老化、新市場(chǎng)未開(kāi)發(fā)、新領(lǐng)域不懂，等等。企業(yè)需要改革和轉型，就必然要在經(jīng)營(yíng)管理層面展開(kāi)一系列變革。面另一方面，很多老員工一起經(jīng)歷了企業(yè)的成長(cháng)階段，有過(guò)功勞，但時(shí)間精力、知識儲備等方面又不能適應新的形勢要求，往往很多還占據著(zhù)要職，對企業(yè)決策和企業(yè)文化變革造成影響。此時(shí)運用股權激勵使老員工獲得足夠的財富退居后線(xiàn)不失為一種方法。同時(shí)對于引進(jìn)的新人員、新技術(shù)，由于歷史接觸時(shí)間較短，其考核維度短時(shí)間內不能很好地建立，股權激勵就成了一種快捷和有效的手段。
但股權激勵也可能產(chǎn)生管理層操縱股價(jià)、瞞報信息，決策趨于冒險，公司員工收入懸殊等負面作用，故要發(fā)揮股權激勵的作用需注意股權激勵使用的對象與環(huán)境，以及股權激勵是否與其他激勵手段配合使用等。
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