確定股權激勵計劃的數量包含股權激勵計劃的總量和單個(gè)激勵對象所獲得的股權激勵數量。如果是分階段的股權激勵計劃，還要根據公司戰略和業(yè)務(wù)規劃確認公司需留存的股權激勵數量。
一、確定股權激勵總量的考量因素
1、法律的強制性規定
確定股權激勵的總量應遵守法律的強制性規定，一般而言，法律法規政策對于股權激勵總量的下限沒(méi)有規定，但是對上市公司股權激勵的上限有所限定。上市公司授予激勵對象的股權激勵股份的總額度不得超過(guò)公司總股本的10%。對于非上市公司而言，法律并沒(méi)有強制性規定股權激勵的總額度，因此非上市公司可以根據自身情況酌情決定股權激勵的總額度。
2、企業(yè)的整體薪酬規劃
激勵對象的股票期權收益是激勵對象整體薪酬的一部分，在考慮股權激勵額度時(shí)要考慮到企業(yè)現有薪酬及福利水平。一般而言，規模較大、處于成熟階段的公司，工資、獎金及福利待遇都比較好，股權激勵數量就不會(huì )太大：而規模小，處于初創(chuàng )期或快速成長(cháng)期的企業(yè)，工資、獎金及福利待遇相比成熟企業(yè)不會(huì )太好，而且未來(lái)的發(fā)展前景也不明朗，這時(shí)授予的股權激勵數量就需要多一些。
另外，如果擬激勵的激勵對象比較多，為保持一定的激勵力度，則可以擴大股權激勵的激勵總額;如果擬激勵的激勵對象比較少，則可以相應減少股權激勵的激勵總額。
3、企業(yè)控制權及資本戰略
實(shí)施股權激勵，必然會(huì )稀釋原有股東的控制權，因此在確定股權激勵總量時(shí)，一定要注意企業(yè)控制權的問(wèn)題(股東能夠忍受的控制權稀釋的最高限)。同時(shí)還要為企業(yè)未來(lái)的資本戰略入股權融資、并購重組等預留空間。
4、企業(yè)的規模與凈資產(chǎn)
同等比例的股權，規模大、凈資產(chǎn)高的企業(yè)肯定比規模小、凈資產(chǎn)低的企業(yè)收益高，因此，企業(yè)確定股權激勵總量要根據自身企業(yè)規模與凈資產(chǎn)狀況確定合理比例的額度，既起到激勵作用，又不過(guò)度激勵。比如，一家大型房地產(chǎn)公司如果要實(shí)施股權激勵，拿出5%的股份就足夠了；而對于一家創(chuàng )業(yè)期的軟件公司，5%的股份是遠遠不夠的。
5、企業(yè)設定的業(yè)績(jì)目標情況
如果行權條件設置的業(yè)績(jì)目標比較高，則可以在激勵額度方面予以加大，因為更高的業(yè)績(jì)目標需要激勵對象付出更多的努力，而上且激勵對象如果實(shí)現了行權業(yè)績(jì)目標，公司也會(huì )獲得更大收益。
二、確定股權激勵總量的方法
股權激勵數量的確定直接涉及激勵力度和企業(yè)控制權的問(wèn)題。如果股權激勵數量過(guò)少，就起不到激勵的效果;但如果股權激勵的數量太高，必然影響公司控制權的安排，從而影響公司后續的資本運作。因此，科學(xué)合理的股權激勵數量決定著(zhù)股權激勵計劃的成敗。下面介紹三種常用確定股權激勵總量的方法：
1、將留存股票的最高額度作為股權激勵總量
這種方法最為簡(jiǎn)便易行，但也存在以下缺點(diǎn):一是額度一旦確定，企業(yè)將很難再從現有股東手上爭取到更多股權(因為留存股票的額度通常已經(jīng)是現有股東能忍受的股權稀釋的最大程度)，激勵計劃的拓展空間有限企業(yè)用完這一額度就無(wú)法繼續使用股權激勵來(lái)吸引新員工;二是因為額度有限，不同日時(shí)期進(jìn)入公司的員工，獲得的股權激勵數量往往差異很大，老員工獲得較多股權激勵，而隨額度減少，后來(lái)的員工獲得的股權激勵數量越來(lái)越少，這就造成企業(yè)無(wú)法從員工對公司的貢獻或自身價(jià)值的角度進(jìn)行解釋?zhuān)瑥亩狈院驼f(shuō)服力。
2、以員工總薪酬水平平為基數來(lái)確定股權激勵總量
企業(yè)可以以員工總體薪酬水平作為基數乘以系數來(lái)決定股權激勵的總量(計算公式:股權激勵總價(jià)值=年度總薪金支出×系數)。至于系數的確定，可根據行業(yè)實(shí)踐和企業(yè)自身情況來(lái)決定。有研究表明，在實(shí)行股權激勵的公司中，工作10年以上的員工所擁有的公司所有權價(jià)值是其年薪的15倍；20年以上的，是其年薪的4倍。實(shí)行股權激勵的公司一般每年的股權支出是其總薪金支出的1/10到2/100。采用股權激勵總量與員工總體薪水平掛鉤的方式，使企業(yè)在股權激勵的應用上有較大的靈活性，同時(shí)又保證了激勵總量與企業(yè)的發(fā)展同步擴大。
3、基于企業(yè)業(yè)績(jì)來(lái)確定激勵總量
企業(yè)設立幾個(gè)高低不同的業(yè)績(jì)目標，在規定的期限內達到哪個(gè)目標，那么董事會(huì )就授予管理層和員工相應比例的股權，類(lèi)似于企業(yè)收購并購中的對財協(xié)議。這種方式更符合股權激勵的目的，但要注意業(yè)績(jì)目標的合理性，而且股權激勵額度要與業(yè)績(jì)目標的實(shí)現難度相匹配，否則員工可能會(huì )因為目標過(guò)高或付出與回報不匹配而失去積極性。
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